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案例：批次管理系统项目实施管理 文/01一线 江西中烟井冈山卷烟厂批次管理系统建设项目按照合同要求，不仅涉及基础数据管理，原料、辅料、生产、成品等环节批次管理，供应商打码、现场PDA扫码管理，数据应用等功能架构，还要对接现有MES、动力能管、制丝集控、卷包数采、物流高架和行业生产经营决策管理、公司原料综合管理等众多管控系统，是一项涉及行业、公司和企业各信息系统集成的复杂工程。实施过程中，不仅有公司层面和企业内部的业务需求、更是有涉及到与之对接的公司和企业之外的供应商和各信息系统协作单位的接口、业务改造与集成需求，涉及管理对象多、内外业务主体多、业务环节多、参与建设的内外员工业务不熟悉等诸多现状，即不完全是在企业内部实施，还需要向供应链的上下游延伸等不利因素。 为了统一协调项目组织建设，适应未来发展趋势，具体打造了批次管理江西特色，项目实施过程中，团队充分借鉴同行已建批次项目的先进管理经验，进行了前期项目充分酝酿与调研、确定系统选型、策划与部署，保证合理统筹系统设备、人员、技术、管理全方面到位。具体创造了“咬定一个目标，狠抓系统策划和方案调研与论证两个关键，落实架构合理设计、单元测试和队伍建设三个主要过程，谋求一个未来发展空间”的“1231”工作法，主要做法： 1、咬住目标的合理设定与达成不放松。一是抓好批次管理试点项目两个阶段的建设目标实践。第一阶段主要是对接浙江中烟二期批次管理项目建设，建设内容包括：①合作生产物资批次管理。②合作生产制丝批次管理。③合作生产卷包批次管理。④合作生产成品批次管理。第二阶段主要是将合作生产推广到自产烟批次管理模式。实现在井冈山卷烟厂试点建成后向江西中烟各制造厂推广，并上升到公司层面的批次管理。实现企业数字化、信息化、智能化向实现产品全供应链建设目标，拓展提升到全数据应用方面，促进卷烟生产管理的“精细化”和“智能化”管理。二是咬住进度目标不放松。推行目标+责任制+考核的项目管理模式。通过目标传导管理，自上而下地确定工作目标、实施绩效管理，实现“自我控制”。特别是项目团队建立了高效的工作目标沟通机制，制定和严格执行了合理的项目实施计划，对项目的每个关键阶段进行问题处理及总结，保障项目执行顺畅。因此，依据进度推进计划，掐住时间节点，完成成了一份份业务说明书，系统技术文件、集成接口说明和协议等项目成果，从而促进和保证了目标实现。项目建成后，提升了合作生产管理能力，实现了系统应用拓展和延伸，为企业柔性化生产、均质化加工和精细化管理提供了先进的信息化支撑。 2、狠抓系统策划和方案调研与论证两个关键。一是抓好系统项目管理系统策划与平行推进。去年8月初，根据7.29杭州会议精神和要求，结合公司前期调研成果和企业实际，从系统部署、人员、技术、管理等环节着手了项目建设整体策划。构建项目建设的初步方案和批次项目进度安排。建立了一套内外沟通协作机制和做法。包括对接沿用了《浙江中烟批次管理项目双周滚动计划与周报》，组织内部会议、QQ与微信群、日志、报表等一系列过程沟通工具。8月中旬，组织批次管理项目各环节工作进入到议事日程，企业内部业务需求调研工作正式启动。进入3月以后，项目组围绕前期对业务方案求证的结果汇编了系统业务总说明书，在经过大会最后确认以后，开始了紧张而有序地系统总体开发、单元开发与测试，系统全面部署、集成测试、业务培训和数据应用测试等环节工作。 除了必要的会议，大家围绕目标管理进度，在工作群里开展日常工作与交流。每个阶段的实施情况通过报表工具、邮件、日志和《周报》等形式传达到相关单位或个人。应该说，团队的这些沟通工具促进了工作便利，提高了工作效率，为批次管理项目建设赢得了富贵时间。二是抓好项目初期的充分调研论证和后期业务方案调研求证工作。项目团队调研遵循一条原则：系统服从业务，满足生产，不断提升效率。我们时间上虽然很紧张，但只要业务上能够谈得深透，后续实施起来才能得心应手，也能争取一些时间。根据业务推进计划，江西中烟及其井冈山卷烟厂批次管理项目组促进全员配合项目的需求调研、采用线下评审、分组讨论等多元化的方式进行了多轮业务需求评审、功能设计评审等工作，确保项目进度。同时，组织约谈了各系统现场实施第三方单位项目组成员，针对批次管理系统平台的总体架构、涉及接口以及业务技术具体细节进行了充分交流，项目初期调研论证经历29次会议，后期业务方案调研求证又开过了13次会议。从批次管理全过程角度，明确了业务流程优化、细化和对末端因素管控、原料、辅料和成品追溯管理、以及离线物料管理等功能点的管理细化需求，为进入下一阶段的信息化需求设计指明了方向，也为项目立项、招标和签订实施合同，编制各环节业务需求说明书奠定了良好基础。 3、落实架构合理设计、单元测试和队伍建设三个主要过程。一是落实系统架构业务模块建设与技术创新。在项目建设前期，公司与厂里对批次系统进行统一规划，明确了实施的系统架构不仅要满足联营品牌的管理，同时，还要对未来自主品牌的管理构建了蓝图。项目的系统架构设计既重点考虑了对接浙江中烟二期批次管理项目建设目标要求，又充分延展了江西中烟层面批次管理和企业后续提升开展精细化管理需要。二是落实系统单元测试工作。针对批次管理项目建设有它的特点和难点、存在诸多风险和问题，为此，团队在密切配合合作单位做好业务需求调研的同时，深度参与系统功能设计应用。对于影响建设执行进度存在的差异问题。比如①工艺配方版本统一的问题，责任MES内部运维人员作相应的源头调整以发送；②原料物料代码规则和维护从物管人员跟踪维护转由MES系统来统一维护。技术层面，系统设计中充分应用一维码，二维码，RFID技术支撑批次管理效应。尤其是针对难点与合作单位进行深度交流沟通，通过开发程序，解决了喂丝和发射工序生产执行数据链断层的现实问题。三是落实技术消化和人才队伍建设。项目建设之际，江西中烟井冈山卷烟厂异地技改项目刚刚落下帷幕，面对新厂新工艺、新装备和新技术，包括企业技改中的生产制造（MES）、制丝集控、卷包数采、物流高架等信息系统都处于试运行维护和准备初验状态，新老员工都需要一个熟悉过程。为促进员工对知识和技术的消化，调动员工的积极性，企业全力应对系统操作应用和运维两类人员的技术消化培养工作。具体做法：①选好人员，明确分工。保证每个环节至少有1-2人进行全程跟进与培养；②提前参与，深度介入。安排2人参与到系统建设，提前介入系统设计应用；③全程跟进、关注效果。精心做好系统运行初期的功能优化和运维保障。采取“单元管理、专人跟进”模式，做好系统运行初期的运行保障和功能优化。通过“系统运行日志”、“系统运行问题管理”、“系统运行风险管理”等运维模式解决问题提报，通过OA系统3E3S《工作日志》，对系统跟进学习人员的学习过程进行全程跟踪，定期评价。项目实施过程中，全员参与了项目实施培训，并进行培训考试，确保了受训人员对系统的熟练操作和应用。通过实施培养和锻炼职工队伍一系列举措，为系统实施与运行管理提供了人力资源保障。 4、谋求一个未来发展空间。按照业务框架，建立覆盖全价值的批次信息档案，在此基础上，做好三个面向，一是面向批次执行全过程的指标/要素监控预警与处理支持；二是面向全价值链的批次信息追踪追溯；三是面向QCD协同改善的综合评价与改进分析。为此，集成架构—共集成12个业务管理系统，功能架构—共计216个功能应用。 井冈山卷烟厂批次管理系统建设项目团队经过近12个月的紧张有序的工作，由于内部精诚合作、加班加点、克服困难、勇于创新，按照项目既定进度计划扎实有效地推进了各项工作。顺利完成了批次管理项目前期立项、招标、合同签订，方案论证中系统涉及的各项业务，具体包括与现有各信息系统协作单位签订的各项对接改造协议，以及围绕卷烟生产供应链全过程，从物资采购到成品销售出库若干个单元环节、岗位和业务需求管理到责任合理分配与落实工作。通过建立项目沟通与进度和问题处理机制，实现了以整个项目划分的前置条件的业务梳理、实地推演、规划设计、分步实施和应用推广五个阶段的卓有成效的工作。同时，在项目实施过程中，公司和企业同步从理论层、方法层和应用层，重点开展批次定义及标准体系、原辅材料批次管理、生产过程批次管理、仓储物流批次管理与追溯模型及集成技术等方向的课题探索。实现了批次规范化管理和生产制造过程关键人机料法环测历史信息记录与再现、内部全供应链追溯以及质量分析与改进工具应用。从项目真正启动到实现系统正式对接上线不到一年的时间，创造了一个个的里程碑的胜利，创造了同行对接项目建设中的最好水平。
（2018.4.11） |
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