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阿里系和京东系:在路线上存在三大分歧,两种战略的交锋谁会赢?

 q1338 2018-04-12

电商行业的阿里、京东双雄争霸格局不可动摇

 2016 年 6 月,移动电商领域呈现“两超多强”的局面:月活用户 4.5 亿的淘宝和 1.9 亿的京东是两个超级巨头;月活 6300 万的唯品会、3200 万的苏宁易购、2200 万的蘑菇街、1400 万的聚美优品和 1100 万的贝贝都聚焦于某些垂直领域,与超级巨头的差距非常明显。

阿里旗下的天猫应用也有5600 万月活用户(注:手机淘宝也可以在天猫购物)。现在,电商平台的竞争格局已经非常稳定,新进入者只 能在利基市场或另类市 场寻找空间,例如拼团电商、二手电商、买手电商等。

阿里系和京东系:在路线上存在三大分歧,两种战略的交锋谁会赢?

最近几年,手机京东的月活用户增速一直远高于手机淘宝,两者的差距逐渐缩小;手机天猫在 2016 年用户增长迅猛,但是由于缺乏独立于淘宝的特色,近来增速明显放缓;唯品会的用户增长乏力,最近一个季度甚至慢于淘宝。但是,2017 年第二季度,各大移动电商平台的用户增速都大幅度降低,京东和淘宝的用户增速差距已经很小。这是否意味着京东对淘宝的快速追赶时期接近尾声?目前还难以判断。

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阿里、京东双雄争霸的局面,是通过挤占垂直电商平台的市场份额的方式实现的。例如,唯品会擅长的特卖领域,受到了阿里旗下聚划算的巨大冲击;聚美优品擅长的美妆用品团购领域,先是受到了唯品会的冲击,然后受到了天猫、京东美妆品牌旗舰店的冲击;苏宁易购在其赖以成名的 3C 市场一直被京东压制;蘑菇街聚焦的买手电商市场也受到了天猫、京东类似功能的挤压。唯品会、苏宁易购、聚美优品都尝试过向综合性电商平台转型,但是效果都不明显。 获取本文完整报告请百度搜索乐晴智库。

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时至今日,消费者打开淘宝和京东,就可以满足几乎所有购物需求,几乎不再需要第三个电商应用。根据 QuestMobile 的调查,2017 年第二季度,有 71%的智能手机用户只安装了一个电商应用, 21%安装了两个, 只有 8%安装了三个或更多的电商应用。在只安装了一个电商应用的用户中,77%安装的是淘宝。换句话说,有 55%的智能手机用户只安装了淘宝一个电商应用。可见,在阿里和京东的“双雄争霸”格局中,阿里仍然占据较大的优势。

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阿里系和京东系:在路线上存在三大分歧,两种战略的交锋谁会赢?

截止 2017 年 3 月底,阿里和京东分别拥有 223 亿美元和 67 亿美元的现金及短期投资,远远高于电商行业的任何竞争对手,也高于绝大多数零售行业上市公司;两家公司的自由现金流均为正数,融资渠道畅通。即便出现新兴竞争对手,阿里、京东也可以利用雄厚的财务资源,将挑战消灭在萌芽状态,或者以并购、战略投资等方式将对手收归麾下。电商行业出现“第三大平台”的可能性极其渺茫。 百度搜索“乐晴智库”,获得更多行业深度研究报告

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阿里与京东的第一大路线分歧:轻资产还是重资产?

在投资者和消费者眼中,阿里是一家“轻资产、平台化”的电商平台,而京东是一家“重资产、自营化”的电商平台。这个观点在 2-3 年前是完全正确的,在今天有了一些变化,不过仍 然基本正确。阿里只做第 三方商户的平台,没有自营库存和自建物流,当然就 不用在这些方面投入资 本;京东近年来一直努力引 进第三 方商户, 但是与 阿里的 差距还 是很明 显。“ 轻资产” 与“重资产”的路线差异,从线上一直贯穿到了线下业务。

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在早期发展阶段,京东几乎完全采用自营模式,自营电商的质量稳定、服务可控,对提高用户体验有很大帮助。但是,京东也意识到,依靠一己之力不可能与强大的淘宝、天猫体系对抗,尤其是在非标准品类(例如服装、美妆、母婴等)方面,自营的效率和性价比都不够高。所以,近年来京东一直在积极发展第三方电商;2016 年,第三方GMV 占比达到 43%,我们估计今年很可能接近 50%。京东第三方业务发展最快的是服装品类,许多国际一线品牌都开设了京东官方旗舰店,我们预计今年京东的服装 GMV 将超过唯品会。

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2016 财年(注:阿里财年结束日期为次年 3 月),阿里 GMV 对总资产的比例为 8.1 倍,京东为 4.7 倍;京东对 GMV 的统计口径比较严,若采用阿里口径,GMV 对总资产的比例为 6.4,仍然低于阿里。这说明阿里能够用相同价值的资产做出更大的交易额。同年,阿里的营业周期仅为 6.4 天,京东则为 60.2 天。平台模式使得阿里不必占有库存、不必兴建物流基础设施,大大节约了资本消耗。阿里将节约下来的资本投入到战略新兴领域:2017 年 3 月底,阿里的长期投资(包括权益性和其他投资)为 1518 亿人民币,而京东仅为 225 亿人民币。

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自营物流一直是京东的“杀手锏”,能够保证配送的速度和质量。2017年 3 月底,京东在全国 7 个城市有交付中心,25 个城市有配送中心,54 个城市有大型仓库;在 2014 年 IPO 之后,京东在 19 个城市建立了新的配送中心,而且还有进一步扩建的计划。2016 年第四季度,京东物流全面向第三方开放,第三方商户可以选择全面使用或部分使用京东物流系统。

相比之下,阿里电商平台一直没有自营物流,而是通过牵头成立“菜鸟网络”这一信息共享机构来实现对物流的掌控。然而,2017 年 6 月顺丰退出菜鸟网络,转而与京东结成更紧密的合作关系,给菜鸟的发展蒙上了一层阴影。

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京东物流由于速度可控,很适合快消品、生鲜等商品的配送,这就是京东超市、生鲜业务在 2016-17 年高速发展的重要原因。在京东的压力下,天猫超市加强了对第三方物流伙伴的掌控,于 2017 年提出了“123 战略”,即“一线城市 1 天到,二线城市 2 天到,三线城市 3 天到”;因此,天猫超市在 2017 年上半年也实现了较快的 GMV 增长。

不过,自营物流对服装、美妆等对速度不太敏感的品类而言,意义就没有那么明显了。从目前的情况看,京东物流给第三方的报价与顺丰处于同一水平,对大部分商家来说,并不具备很高的性价比。

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阿里与京东的第二大路线分歧:要不要做娱乐内容?

 近年来,阿里从来没有停下进军娱乐内容产业的脚步:2013 年入股微博,2014 年成立阿里影业、全面收购 UC,2015 年收购优酷土豆、成立阿里文学和阿里音乐,2016 年将所有泛娱乐业务划归新成立的“阿里文化娱乐集团”管理,2017 年初又提出了“全球游戏发行战略”。

2016 年 12 月,阿里文娱业务负责人俞永福宣布未来三年将在娱乐内容领域投资 500 亿元。以上还没有计入阿里电商业务内部的娱 乐内容服务,例如淘宝 直播等。从营业收入看,2016 年,文娱已经成为阿里集团仅次于电商的第二大板块。相比之下,京东在娱乐内容领域几乎没有任何投入。

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我们可以将阿里的娱乐内容版图划分为四大部分:

第一是媒体平台,或者说内容分发入口,包括微博(阿里战略投资)和 UC(阿里全资子公司); 最近 阿里又 发布了 自媒 体平台 “大鱼 号”, 意在 与微信 公众号 、头条号展开竞争。

第二是直播和短视频,包括淘宝直播(淘宝内置功能)、秒拍(透过微博 入股)、土豆( 阿里全资子公司 )、来疯直播(阿里全资子公司)、新片 场(阿里战略投 资)等。

第三 是影视和长视频,包括优 酷(阿 里全资 子公 司)、 阿里影 业( 阿里控 股子 公司)、淘票票(已注入阿里影业)等。

第四是其他内容,包括阿里音乐、阿里文学、阿里游戏、阿里体育等 (均为阿里全资 或控股子公司 )。

可以看到,阿里的娱乐内容版图非常完整,对各个领域都有涉猎。

阿里系和京东系:在路线上存在三大分歧,两种战略的交锋谁会赢?

过去几年,阿里的娱乐内容业务发展谈不上顺利:优酷土豆在被收购之后,用户增长远远落后于爱奇艺、腾讯视频;阿里影业成立三年多以来,在票房端没有取得很大战果,淘票票的网上售票业务也没有击败猫眼和微影时代;UC 浏览器拥有较大的用户基础,但是旗下的搜索、视频等业务都不算成功;阿里文学、阿里音乐、阿里游戏在各自的领域里都只能排在第二集团。

只有微博和依托于微博的短视频业务取得了明显的成果。我们认为,阿里涉足娱乐内容产业必然要经历试错,优秀的管理人员能够缩短试错流程。2016 年底,前 UC 董事长俞永福出掌阿里文娱集团,加快了资源整合的速度。阿里在娱乐内容产业的初期探索阶段过去了,但是何时全面开花结果还是未知数。

阿里系和京东系:在路线上存在三大分歧,两种战略的交锋谁会赢?

京东在娱乐内容领域毫无动作,但是其第一大股东腾讯是中国最大的互联网传媒娱乐公司,在游戏、视频、文学、音乐等领域都处于第一集团,近年来在短视频、直播、电影等领域也在快速扩张。京东未来有可能依靠腾讯实现电商和娱乐内容的互动。不过,目前腾讯和京东的合作主要是微信、QQ 的电商导流,还没有进展到内容电商的层面。

阿里与京东的第三大路线分歧:新零售应该如何发展?

 在阿里于 2016 年 10 月提出“新零售”概念之后,阿里、京东两大巨头都争分夺秒地布局线下零售。但是, 两大巨头的路线分歧非 常明显:在阿里的战略中,新零售是以大数据驱动、 以消费者体验为核心的 ,电商平台不一定要建立自有的线下品牌,也不一定 掌握线下渠道;在京东 的战略中,新零售却与供应链和物流息息相关,必须 打通线上线下渠道和供 应链,还要把京东的自营优势带到线下。阿里和京东的新零售战略分歧,是其“轻资产”与“重资产”战略分歧的延伸。

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京东能否赶超阿里 ?胜负取决于三个主战场

第一个主战场:京东能否在服装、美妆等非标品类迎头赶上?

 2016 年-2017 年一季度,京东 GMV 的 50%是由 3C 产品(电脑、通信、消费电子)贡献的;我们估计 3C 之外最大的品类是快消品,包括食品、饮料、日化等。这些品类的共同特点是标 准化程度较高、细分品 类较少,属于所谓的“标准 品类”。相比之 下,天 猫擅长 的服装 、美妆 、户外 、母婴等 品类都属于“非标品类 ”,对供 应链和 物流的 要求很 高。京 东的自 营模式比 较适合提高标准品类的运营效率,但是应 对复杂的非标品类时, 往往力不从心。京东能否在规模上进一步逼近天猫,取决于非标品类的发展情况。

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第二个主战场:京东能否从“购物的地方”升级为“用来逛的地方”?

 淘宝(包括天猫)和京东都有较大的用户基础,但是在消费者心目中的定位不同:淘宝是“用来逛的地方”,京 东是“购物的地方”。 消费者在没有具体购物需求的情况下,可以在淘宝漫 无目的的浏览几个小时 ;但是,消费者很少在京东上停留很长时间,一般是 买完东西就走。与线下 零售对比,淘宝相当于品牌展示充分、娱乐设施齐全 的购物中心,京东则相 当于大卖场。由于淘宝和天猫的用户黏性明显高于京 东,京东要赶超阿里, 就必须先解决定位问题:如何将自己升级为“用来逛的地方”?

阿里系和京东系:在路线上存在三大分歧,两种战略的交锋谁会赢?

第三个主战场:京东能否在三线及以下城市逼近天猫?

 阿里与京东的用户群体最大的区别是:前者在各线城市的分布比较均匀,后者则明显偏向一二线城市。2017 年第二季度,手机淘宝有 53%的用户位于一二线城市,手机天猫有 56%的用户位于一二线城市;手机京东却有 66%的用户位于一二线城市(30%位于一线城市)。虽然一二线城市人口的消费能力较强,但是他们只占据中国城市人口的 30%左右,而且其消费能力的上升潜力不及三线以下城市人口。 因此,京东要进一步拉 近与阿里的用户和GMV 差距,就必须在三线以下城市取得突破。 获取本文完整报告请百度搜索乐晴智库。

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