【奇胜营销】张晓岚：选择战场和敌人，决定了企业发展空间

发展空间——值不值得做

        与敌人对战要选择战场，连敌人都找不到的战场，是没有发展空间的，是不值得做的。古人说：君子不立危墙之下。俗话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。选择战场，决定了企业的发展空间。

        要评估一个行业值不值得，就是看区域第一名、国内第一名和全球第一名的营业额，以及它们的年增长率。如果第一名的营业额很小，成长率也不高，这个行业是否值得做就要考虑了。

       有个做扇子的小企业主，一年到头用尽心思，营业额就是 100 多万，日子很充实，但是从产业来讲不值得。

路有多条，关键能否选对

       营销中，想产品的广告语、名字，这些前端设计固然重要，但是顶层设计，一开始选择的项目，就已经决定创业的前途。如果方向选择不对，竞争对手最大产值也才 5 000 万，再如何做策划，你也就是 3 000 万产值，不值得。此时，我会告诉你，干脆重新选择战场。

竞争态势——能不能做

      找到了值得做的市场，还要看看能不能做，有三个判断原则：

       第一，已经形成二元竞争的领域尽量不做，如果这个市场同时有两个第一名，这个市场就太难做，叫做二元竞争格局。  

       有一次有一个英国人来听课，他在香港做生意。他的亲戚告诉他你要到内陆做生意，要来听听晓岚老师的中国式营销。他来听了后，听我讲二元竞争的时候很激动。他对我说，老师，你的这个话讲得太好，世界上最大的二元竞争是上帝和魔鬼，人死了要么就到上帝那，要么就到魔鬼那。二元竞争的市场，有两个体量远远超越其他同行的巨头，它们各有自己的核心大单品，彼此成为互补的对立面，并发展出系列外围产品，可以用针对性极强的外围产品亏损甩卖封杀有潜力的同行，或者快速模仿、抢占有潜力的产品，把这个行业的空间几乎都填满了。

        

上帝与魔鬼，典型的二元竞争

        可口可乐、百事可乐占据行业巨头位置后，像娃哈哈的宗庆后这样的高手来运作“中国人自己的可乐”非常可乐，也只能最终放弃。福建泉州的“汾煌可乐”，也没有成功。

       在二元竞争的领域，如果新进入者不开创新品类，就非常难以打开局面。

       小包装饮用水市场，曾经是娃哈哈、乐百氏两种纯净水的二元竞争。农夫山泉首先定义自己是自然的矿泉水，开辟出新的品类，成为目前中国小包装饮用水的第一位。

       美国的快餐市场，是肯德基和麦当劳以汉堡为主要产品的竞争。赛百味树立热狗品类的新体系，闯出了巨大的市场。

      第二，核心资源已经被垄断的领域尽量不做，除非能依附在垄断企业身上做外包服务。

      一次，一个做啤酒的企业家过来告诉我，现在红酒卖得火，我要改做红酒。我说，你要真的做红酒，哪来的葡萄？如果没有资源，就没有优势，做了也是死，不如找个贴牌来做。

第三，要看行业是不是夕阳产业。

       营销可以帮助各位打败竞争对手，但是，打不败的却是趋势。我原来的BB机的号码是 2000 号，那时候正好两千年，这是一个很好的号码，是 BB 机的新厂家的一个老板专门给我的，当时有人报 50000 要我转让号码我都没卖。现在我很后悔，为什么不卖呢？人总以为一件事是永恒的。那个时候 50000，相当于现在的 50 万元。没想到，2000 年没过多久，BB 机市场就消失了。这就是打不败的趋势，所以，当某个行业处于夕阳状态下，就不能去做。

曾经风靡一时的BB机市场

       一个高明的领袖，一定知道什么情况下要放弃，什么情况下要妥协，什么情况下要变通，什么情况下要坚持。不知道放弃的人，本身也就缺乏持续的商业创造力。

对照自己，找到变化——怎么做

      在了解了值不值得做、能不能做之后，要思考的就是怎么做。这就需要对照自己，找到变化，思考从哪儿抢市场。

       找到变化，具体怎么办？要怎么升级，要怎么转移。升级转移完，再重新打拼，完成一个闭环的过程，觉得不行，就再来个循环，再升级、转移。一直到找到值得做、适合做的事情，再寻找机会。

       什么叫升级？

       我原来预言说肯德基、麦当劳会在中国失败，现在我收回这个预言。我觉得自己低估了肯德基、麦当劳。之所以过去我认为要失败，因为它们做的西餐，在当时那个年代属于高档餐厅，一般人承受不了。

        

肯德基的中餐

       但是今天的麦当劳和肯德基，已经变成低端消费了，味千拉面、大娘水饺都追上来了，选择开在这些洋快餐的边上。后来，肯德基、麦当劳也在进步，它们已经推出中餐，现在还开始流动销售。敢于变化，就是在升级。

       升级是在原有基础上做创新改进，原来做餐饮，继续做叫升级。转移就是原来的不要了，开发新领域重新干。这也是很多企业家自己把自己限制死的一个误区。很多人受的教育就是这一生只能做当下的这件事。怎么可能呢？人生的道路那么多变化。

       这方面，最具代表性的就是万科：从一开始的卖玉米，到现在的卖房地产。

      

      王石没做房地产之前是一个倒爷，也就是在市面上倒卖东西，万科集团最早是一个什么都做的公司，包括旅游、物流、超市、住宅开发等。现在的华润万家超市以前就是万科集团开的，但是在最赚钱的时候，王石把它卖给了华润集团，然后确定了万科走商品住宅开发的路线，直到2011 年，万科才开始进军商业地产领域，这标志着万科的微转型！万科最早注册的是科技公司，在IT界玩不下去了才要转移，慢慢介入到房地产，所以转移要做企业的大战略方针考虑。

万科王石

         同样，史玉柱也经历了多此转移：保健品、游戏、都是其涉猎的领域。

领导品牌——你打谁

        找到敌人后，要确定敌人。每个企业至少要确定两个敌人或对手，如果只看一个敌人，螳螂捕蝉黄雀在后，真正致命的对手还在后面。 

  

      这两个敌人，一个是你打谁 ；另一个是谁打你。目标区域内的领导者，就是你要进攻的对象。如果你已经是区域领导者，要在全国、全球范围内寻找对手。

      不要认为没有对手想打你，只要在商场上，就不可能没有要对你下手的对手。对手早就在琢磨你，俗话说不怕贼偷就怕贼惦记，被仔细琢磨透了，就是对手发起攻击的时候。

      还有一种情况，就是运气特别好，撞入了新品类、新市场，但千万不要以为这样就没有对手。任何一个新市场，都建立在对老市场颠覆的基础上。被颠覆的那个老市场，就是其对手。

       如支付宝出来时，银行肯定受到打压；滴滴出来时，传统出租车行业必然受到打压。

      那么找不到对手的差异怎么办？那就人为地制造摩擦、战争。

       百事可乐是在与可口可乐较量中成长起来的。针对可口可乐确认自己是正宗美国传统的一部分，百事宣称自己是“年轻一代”。从而“栽脏”可口可乐是老年的一代。然而，谁能说清楚哪瓶可乐是年轻的，哪瓶可乐是老年的呢？这完全是玩概念游戏，目的就是人为制造对手之间的战争。从而形成二元竞争格局。

经典的商战，造就了你和我

威胁品牌——谁打你

       在阿里巴巴的成长过程中，京东的进攻曾产生过重要作用。

        

       最初，阿里巴巴的主要商业平台是淘宝，京东抓住淘宝初期商户鱼龙混杂、顾客会买到假货的弱点，以比较严格的商户认证发起对淘宝的进攻。阿里巴巴一方面完善淘宝的诚信和保障体系，另一方面推出“天猫”，形成了更加完备的电商平台体系。

       康师傅和统一，产品上针锋相对，方便面、茶饮料、橙汁饮料、话梅汤、冰糖雪梨饮料……一旦出来一个新品种，另一方几乎都会有一个同类品种推出来。前两年，中日关系出现波折，突然有一天有人说康师傅是日本参股的企业，也要抵制康师傅的产品。实际上，资本是跨国的，日本软银的孙正义就投资了阿里巴巴、UT斯达康、新浪、网易、携程、当当、猫扑、分众传媒等一系列机构，也没有人质疑。康师傅被贴上民族标签，何尝不是商战中可能遇到的意料之外又在情理之中的情况。

      这是在确定敌人的过程中，一定要同时做好对威胁品牌的防御，知道谁会打你、防患于未然！

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