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标杆分析法 基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。 就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足；它是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。 总的来说，BMK就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，可以是一种管理体系或学习过程，它更着重于流程的研究分析。 BMK法的主要作用是： (1)确定和比较竞争对手经营战略的组成要素； (2)从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标； (3)实现技术和工艺方面的跨行业渗透； (4)对客户的需求作对比分析，发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起，进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系。 根据所针对的企业运作的不同层面将BMK分为三类，即战略层、操作层和管理层；另一种分类方法是将其分为对竞争对手的BMK和瞄准一流企业的BMK。 标杆分析依据选择的对象大致分为以下三种类型： 内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较。 内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。 另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆分析还可以促进事业单位或部门间的沟通。 内部流程标杆分析的缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范；并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破；若有内部倾轧的问题存在，易于造成偏见。 外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。 优点一大把，比如可参考性、可移植性较好，但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。如果企业内部有相关行业经历的同事则可以尝试此法。 功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限行业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，对该组织的某一项典范作业流程开展分析。 它最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子，这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说十分必要。缺点同上，但由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。 标杆分析的执行步骤 (1)确定项目，即要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。 (2)选择标杆，也就是比较对对象。 (3)收集分析数据，包括自身的情况和标杆的情况；分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当关注过程和活动，而不仅仅针对经营结果。 (4)确定实现方案，找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方法，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。 (5)实施方案并跟踪结果，根据标杆分析确定的实现方案并落实（类似项目管理）。 |
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