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南通大学商学院 邓恒进
3月30日下午，参加了“2018南通市互联网 先进制造研讨会暨南通CIO联盟春季年会”。整场会议下来，明显感觉到大家都在供应链上发力，无论是政府、协会，还是制造企业、信息系统供应商。
南通市经济信息化委员会邱主任的发言，期望CIO联盟能够“集聚好人才、整合好资源、落实好要求”，隐含了供应链的集成思维；江苏省企业信息化协会闫会长的致词中，提到“to B”的工业互联网与“to C”的消费互联网存在区别，实质为供需匹配在起作用。
优秀CIO代表林洋能源顾部长的分享，把未来五年的信息化部署定位为支撑企业“提升供应链的整体管控和响应能力”；大海塑料资深制造专家彭杰强调了“产供销业务贯通、供应链条协同、财务规范与管理提升并举”；中天华宇市场总监汪浩奇展示的智能仓储及搬运一体化解决方案为智慧供应链的构建提供了实案支撑。 SAP（中国）资深方案架构师李强介绍的“下一代智能云ERP”有望降低中小企业利用SAP提升供应链能力的门槛；汉得高级咨询顾问熊晨交流的“互联网 采购模式下的采购供应链管控”，试图解决“采购合规性、采购效率低、采购成本高”的痛点；IFS中国区高级方案顾问蔡峰展望了未来基于IoT的售后服务供应链运作模式；览众数据的分享嘉宾本身就是供应链总监，他展示了基于历史数据结合EOQ模型来动态调整安全库存的智能决策系统；中堃数据项目总监于小海展示的“不是随机样本而是全部数据、不是因果关系而是相关关系”的大数据思维特征，将有助于提高供应链管理的精准性。
从上概述可以看出，无论是甲方制造企业的IT部门，还是乙方系统供应商的IT解决方案，都在努力通过信息系统提升企业的供应链能力。事实上，能力是员工、流程、信息系统的综合反映，供应链能力的提升的确离不开与IT的交互。
理论落地，需要系统支撑 供应链的理念和方法非常多，但如果没有系统的支撑或系统能力不足的话，理论的落地非常困难。
如对于平均库存的计算，比较准确的方法“时点库存累加的平均”，但由于数据提取的困难，只好采用隐含很多弊病的计算方法——“期初加期末除以2”。
再如计划是供应链管理的核心，当MRP是每周1次的运行频率时，所制定方案怎么能满足日益加码的“快交付”呢？更难以去应对带有“中国特色”的供需环境不确定。于是就有了“计划赶不上变化”的真理，有了“计划就是个形式，最后还得随机应对”的策略。于是就形成了“计划权威性不足”、“计划部门边缘化”的现实。 不过，随着IT技术的飞速发展，以MRP为代表的计划系统的运行速度大幅度提升，可以做到每天1次，甚至1天好几次的运行频率，应对供需不确定的能力大大提升，未来很有可能实现“计划赶得上变化”，让计划真正成为供应链管理的核心。
另外，信息系统在供应链从业人员的“知识管理”，以及超出人脑极限的“海量供应链数据”处理方面也可大有作为。
系统好用，需要IT保障 供应链管理使用信息系统，首要因素就是数据安全，另外系统稳定、运行速度、联网并行、界面友好、使用便捷等因素，都需要IT来保障。如目前火热的企业上云，安全方面的权衡，IT部门应该有更大的话语权。
信息系统大多是从企业外部购买，由于专业性极强，远超出了传统采购的能力范围。因此对于信息系统的采购，IT部门起着决定性作用，相关IT人员应当掌握一些采购知识。当然为使采购的系统更有价值，IT人员也应当熟知供应链业务知识。例如，目前市场上推出的供应链方面的SAAS平台种类繁多，到底选择哪一种呢？是租用SAAS平台呢，还是自购系统呢？IT部门应该给出有价值的建议。
尽管专业的供应链信息系统品牌众多，但少有比较顺利实施的案例，尤其是ERP，很多企业都是经过艰苦卓绝的努力，失败、失败、再失败以后才得以成功。实施过程中，IT部门的能力非常关键，他们需要结合供应商提供的“行业最佳实践”来打磨出适合自己的版本。企业的IT部门，在供应链系统成功实施后，能力、实力大增，纷纷成为独立公司，对外提供服务。
另外，IT部门应感觉敏锐，能把信息系统的新动向、新工具及时转达给供应链业务人员；并要具备一定的判断能力，判别新工具如果在企业应用的话，兼容上是否可行，经济上是否合理。
IT价值，需要双方互动 ERP本来是供应链管理系统，但在我们国家被用成了财务管理系统。系统本身和使用部门都有原因，系统的使用条件不太符合我国企业环境多变的特色，使用部门的需求也不十分苛刻。
财务是企业高层最关心的内容，财务部门在企业有比较大话语权，他们对环境的确定性要求不太苛刻，对数据的需求频度比较宽松，ERP系统的财会模块就自然而然地被率先应用，与之关系紧密的“进销存”模块也大多被使用。
而以MRP为主的计划模块却很少有企业能够应用，原因除了前文所述的MRP运行频率难以满足以小时为单位的物料需求和生产排程以外，还有就是库存数据的准确率和供应链管理部门话语权。
以前产销两旺、利润率较高的情形下，企业根本不在意供应链上的浪费；现在“下游价格不得涨、上游价格不断涨”的窘境中，企业试图从供应链上寻求突破，供应链管理部门的话语权也随之增强，对信息系统的需求也开始被重视。
IT部门在推动企业信息化建设时，开始总有一种无助感、孤独感。如果能与供应链管理部门交互联动，情形可能大不一样，IT的价值可以通过业务部门效率的提升得以体现。当然，双方的互动应是深度的，IT部门尽可能满足供应链管理部门的需求，供应链管理部门也需要通过复盘历史数据、分析同行数据来尽可能详尽各种状况供IT部门体现于系统。
事实上，我国大部分企业的供应链管理水平偏低，双方联手很容易见到成效。如果能够系统实施，得到的红利可能会更多。当然，要想有更大的优化空间，就需要有更大范围的配合，如从研发角度考虑物料的种类和特性。
未来可期，需要长期互动 如图展示的是供应链信息化的路径，分为四个维度：首先是供应链管理由“经验管理”向“数据管理”升级；其次是供应链信息化的应用范围，由局部向整体，由内部向外部；第三是供应链信息化的推进阶段，从“经验化”一直到“智能化”，此处不是迭代，而是累加；第四是IT技术的应用场景，从上之下呈现由低层次向高层次的演进。 在供应链信息化的路径中，IT部门如何作为呢？优秀CIO代表林洋能源顾部长分享的PPT可以做一定借鉴。
当然，供应链管理人士也应该做出自己的姿态：按照填写请购单的规范，向IT表达需求；运用供应链的整合思维，按照IT要求对流程做出改进；利用信息系统产生的数据，来改变自身系统；等等。
啰嗦了这么长，旨在表达供应链管理人员要学会利用IT工具，IT人员要多了解供应链业务（大部分信息系统都与供应链相关），双方如果能够深度互动供应链能力将会大大提升。由于横跨两个领域，加之精力和阅历所限，其中一定存在很多不妥，敬请各位师友批评指正！ |
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