中国乳业的瑜亮之争：从伊利蒙牛烧到红星

作者：财如意可来专栏：《商贾行记》

导语：谁也没有想到，被扫地出门的牛根生在几年之内，就让蒙牛成为了仅次于伊利的行业第二，而郑俊怀也因入狱事件，离开了伊利。

说到中国的乳业巨头，多数人心中的第一想法就是：一个伊利，一个蒙牛。而这背后的两位教父级人物，郑俊怀和牛根生，就显得比他们的品牌要鲜为人知多了。

1983年，郑俊怀和牛根生几乎是前后脚进入呼和浩特市回民奶食品厂（伊利前身）。不过，那时的郑俊怀是最高决策者——厂长，而牛根生还只是车间里的洗瓶工。

就是这样地位悬殊、身份迥异的一对，后来成就了一段伯乐与千里马的姻缘。郑俊怀以战略家的眼光发现并提拔了牛根生，让牛根生在伊利创建了'从士兵到将军的典范'，上演了一出'洗瓶工 --副总裁--高级管理者'三点一线的跌宕际遇。

既生瑜，何生亮？这两位居然住在同一栋楼的同一单元的好兄弟，最终因为意见冲突，走上了同室操戈的道路。牛根生极不情愿地离开伊利之后，草原上很快就升起了又一颗璀璨的乳业明星-——蒙牛。

谁也没有想到，被扫地出门的牛根生在几年之内，就让蒙牛成为了仅次于伊利的行业第二，而郑俊怀也因入狱事件，离开了伊利。本以为二人的战争会就此熄灭，没想到狱后重生的郑俊怀又加入了红星乳业，欲做“蒙牛第二”，与此同时，蒙牛超越伊利之后又迅速陨落的结局，不禁让人叹息。

事实上，关于二人的恩怨，其实要从郑俊怀在伊利时说起。

郑俊怀和伊利

1983年，33岁的郑俊怀来到了呼和浩特市回民奶食品厂，这一呆，就是22年。也就是在这里，郑俊怀完成了他从小作坊厂长到中国乳业教父的华丽转变。其中，有两个重要的转折点。

（1）经营承包责任制

郑俊怀在呼市回民奶食品加工厂和伊利公司任职的20多年中，率先在企业内部实行经营承包责任制，在分配、人事、劳动用工制度方面大胆进行改革，使一个频临倒闭的手工作坊式小厂发展成年利润达百万元的中型企业。

（2）股权改造

1993年，郑俊怀又组织完成了股份制改造，使原来固定资产40多万元、年利税不足5万元的呼市回民奶食品厂发展成为全国大型乳业集团——伊利集团。与股份制改组前相比，净资产总额增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍。

1996年，伊利股票上市，成为全国乳品行业第一家上市公司，凭借良好的经营业绩，伊利股票入选上海证券交易所“30”指数样板股，伊利的产品被选为百年奥运特许产品，为中国争得了荣誉。

伊利股份还连续五年被《中国证券报》和上海亚商咨询公司评选为“中证*亚商中国最具发展潜力上市公司50强”。企业生产的具有清真特色的雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品100多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。冰淇淋、液态奶产销量居全国前三位。

伊利做大之后，时任董事长和副总裁也出现了意见不合的各种冲突，这种情况最终演变的结果是：牛根生被迫离开伊利。

牛根生和蒙牛

1999年，牛根生离开了伊利之后，没多久便创立了蒙牛，更成为和伊利分庭抗礼的头号“敌人”。

短短8年时间，牛根生便使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，“蒙牛现象”更成为经济界最热门的专有名词之一。

蒙牛之所以能如此迅速地成功，离不开牛根生个人的几个重要经营理念。

（1）“财聚人散，财散人聚”

又资料记载，在牛根生另立门户之处，为了获得企业发展的大量可靠人才，牛根生曾从伊利挖来了近400位伊利的骨干员工，更难得的是，这些人都是自愿跟随牛根生，足见牛根生高超的驭人之术。

（2）“小胜凭智，大胜靠德”

牛根生曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。”在1999年至2005年担任蒙牛总裁期间，牛根生把自己80%的年薪散给了员工、产业链上的伙伴以及困难人群。而著名的捐股事件，更为牛根生赢得了中国慈善家的美誉，蒙牛也因此家喻户晓。

（3）“创内蒙古乳业第二品牌”营销奇招

当时内蒙古乳品市场的第一品牌当然是伊利，但是，牛根生的过人之处就表现在此，蒙牛通过把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道蒙牛，而且留下一个印象：蒙牛似乎也很大。1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！一石能激起千层浪，而300块广告牌同时入市，自然掀起了市场巨浪。自此，“蒙牛”成了内蒙古老百姓热衷谈论的一个话题，人们记住了蒙牛，也记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。

郑怀俊的归来

2009年，正当蒙牛，三鹿等众多奶粉品牌激战正酣的时候，昔日的乳业教父郑俊怀摆脱牢笼，重归江湖。

2011年5月，摸索了2年的郑俊怀再度出发，加入黑龙江红星乳业。

深耕中国乳品行业几十年年，再次归来的郑俊怀对奶粉营养法则的理解，比种庄稼更深刻。这一次，他主要将战略目标锁定在了两个方向。

（1）做中国最优质婴幼儿奶粉的供应商和服务商

加入并了解红星之后，郑俊怀向红星集团董事会提出了红星要做“中国最优质婴幼儿奶粉的供应商和服务商”的战略定位，“要打造全球最好的婴儿奶粉，不仅要是全国最好的，而且必须是全球最好的。”这是郑俊怀掌舵红星后怀抱的事业理念。

在他看来，中国乳业应该对标先进，向欧盟看齐，却不意味着依赖进口。他为红星乳业设计的全产业链，便是从养牛干起，用三年时间，打造出全生态的有机牧场，生产出可认证的有机牛奶和有机奶粉。

（2）中国婴幼儿奶粉市场未来的领先品牌

为了完成为中国的婴儿宝宝提供安全、营养，宝宝妈妈放心的好奶粉的使命，郑俊怀还致力于将红星品牌打造为中国婴幼儿奶粉市场未来的领先品牌。

产品

质量怎样才算过硬？郑俊怀对红星奶提出了四个“经得起”：经得起市场抽检，经得起新闻媒体的追踪报道，经得起消费者的质疑，经得起行业正当竞争。

在厂房设计上，车间设置有参观走廊，从鲜奶入库到奶粉再到包装，细节一览无余。因为在郑俊怀眼中，“好的产品消费者看得见，随着这部分消费者的增加，市场上提供有机产品的乳企也会越来越多，最终带动乳业产业链的完善。”

如今，经过了几年的发展，红星集团最终荣获了“中国食品安全示生产示范基地”称号。郑俊怀的苦心经营，算是有了好的回报，他试图重塑的蒙牛神话，似乎也在逐渐接近目标。

而牛根生的的蒙牛，就显得增长疲软了。从官方公布的2017半年报中来看，蒙牛销售收入为294.658亿元人民币，而伊利上半年财报显示销售收入为333.018亿元，两者相差38.36亿元，还是落后于伊利，并且从股市上看还处于下跌状态。

如今，这两位昔日的好兄弟都已过了耳顺之年，是否还能带领各自的企业续写之前创下的神话，似乎已经不那么重要。历经几十年的商海沉浮，二人都已是中国乳产品界的教父级人物。无论是经营承包责任制还是股权改造，伊利的发展壮大离不了郑俊怀和牛根生的共同努力。而蒙牛和红星的崛起，更是牛根生和郑俊怀在绝境中，坚守乳产品行业带来的新生和希望。相信更多的人希望郑俊怀和牛根生不仅能在产品上保持良性竞争，更希望二人能冰释前嫌，共同为中国的乳产品走向国际通力合作，共创佳话。