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良好的设备管理离不开设备管理组织的修炼。所谓的修炼，就是要求设备管理组织的成员主动积极地改变传统的心智模式，进入系统的思考，搞好设备管理，最终实现企业的愿景。 * * 传统观念认为好的维修应该是低成本的维修，但很少看到维修对生产率的促进作用。 近25年来，许多加工工业的生产率翻了3倍，而操作人员减少了大约30%，维修人员数量却维持基本不变，而且大多数维修人员工作在生产一线。企业之所以这样调整人力是为了保证生产效率。这显然是一个进步。 以前企业间常作维修成本的比较，其实正确的做法是如何改进维修。应该把精力放在基准研究并不断改进这一基础，且寻求一个加工工业的通用基础。 以往的维修体制喜欢以历史记录管理未来，这就像只看后视镜驾驶汽车一样。对维修指标的制定应该尽可能接近未来可能的行动。 传统观念认为“维修”是服务于“操作”的，“工程”则是相对独立且轻松的。正确的理解应该把操作、维修和工程看成保证生产质量的合作体。这样，三者的界限将会打破。维修给出设备可靠性，操作达到加工可靠性，而工程则从设计上既支持维修又支持操作。 传统维修认为好的维修是处理了多少故障停机，却很少把避免了多少故障的发生作为评价标准。其实，拙劣的维修才是可见的维修，好的维修应该是不可见的，因为它很少是“行动”导向的。正确的行动是改进、故障预防、计划、设备总效率的提高。 过去人们习惯于维修工作量的度量，就可能会造成管理者与操作者的矛盾。在这种度量之下，思考显然认为是无产生效率的。在设备运行时，维修人员的现场工作很难认为是有效的。正确的行动应该是分析管理工作的好坏，维修行动计划的好坏。 以往工长以半天或八小时为单元，至少派工二人以上完成一项工作，这是预备在突发故障时，维修力量的缓冲。因此计划维修时间总是庞大的。正确的行动是对维修作准确的时间估计，其中包括思考问题和动手解决问题。 多数工厂早晨的班前会议是用来讨论昨天发生的事情，今年要做的事情。正确的行动应该是利用会议讨论明天、下周要做的事情。相应地，工长应擅长做好月、周的预测和计划，下班前应向维修人员传达明天的具体计划。 过去企业以维修工作量为主来定员。今后应发展为以人的维修技能为主来定员。 过去的生产损失分析的划分是按照生产部门进行的，如分为操作、机械维修、电气维修、仪器维修等。这样划分既不利于部门间的合作，又不解决问题。正确的行动应该是：定义问题，解决问题，按照部门、设备、故障类型分类，划出主次图，为今后的行动提供依据。 以往很多维修组织有20%~30%的时间浪费在仓库寻找备件。今后应对维修备件有准确的计划，仅仅在必要时备件仓库才向需要的地方输送备件。 过去维修人员与操作人员一样倒班，维修工长也随着倒班。今后正确的行动应该没有维修人员倒班、如果能保证在另外16个小时设备运转无大问题，就可以做到这一点。否则恐怕还要采取一些措施。 一个适应世界级维修的学习型团体的修炼模式如图所示。 显然，设备管理组织的修炼过程也就是企业文化形成的过程。 |
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