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GTS的先进性毋庸置疑，但“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”应该看到，GTS在美国银行的实施环境与我行目前情况还存在差异，我们必须对这些差异予以充分重视，以防止GTS在我行遭遇“水土不服”的尴尬。
首先，组织框架方面的差异。可以说，美国银行的组织框架与我行的现行组织框架截然不同。美国银行的基本框架包括以下8大条线：全球个人与小型银行业务条线、全球财富及投资管理条线、全球公司及投资银行业务条线、全球技术服务及业务提供条线、全球风险条线、全球集团计划及战略条线、财务总监、行政总监（值得注意的是，每一条线下都有其独立的研发机构）。GTS属于其中的全球公司及投资银行业务条线（GCIB）。在该条线下，还包括除GTS之外的另外6个业务板块，分别是：全球投资银行、全球商业银行、全球市场、拉丁美洲、全球性以及销售业绩。而就GTS的组织概况而言，除了销售、产品及创新、综合资金服务、专门产业、业务主导及规划等专属组成部分之外，美国银行还将协作伙伴纳入到GTS项下，这里的协作伙伴包括风险管理、行销、GTS技术、合规、审计、财务、学习和领导开发。尽管这些组队不直接隶属于GTS公司管理，但他们依然是GTS的组成部分。
在实践中，以上业务条线并不泾渭分明，而是具有高度的流动性。在这次培训中，这种高度流动性给笔者留下深刻印象。美国银行十分强调“团队”这一概念。他们善于打破部门界限，灵活组成“某某团队”，负责对具体项目进行集中攻关。这种流动性甚至体现到部门职责与角色定位本身。例如GTS的产品和创新部门包括五个部分：全球企业客户部、商业客户部、企业资金服务客户部、创新及开发、全球产品管理。其中前三个部门虽然隶属产品和创新部门，但实际上其角色却定位于客户管理流程（CMP）的支持团队，主要帮助销售团队出售产品，以及帮助销售团队理解产品并满足客户的特殊需求。
其次，企业文化方面的差异。这里不做宏观的探讨，仅就一点而言——六西格玛。笔者在培训中曾专门就六西格玛在美国银行的影响力询问了培训老师欧阳，欧阳说，目前在美国银行，六西格玛不仅具体应用于个案的解决，而且已经成为一种企业文化，渗透到美国银行业务的方方面面。她还举了亲身参与六西格玛应用的几个例子。值得注意的是，欧阳是美国银行亚洲综合资金服务（ITS）管理团队的一员，并不专门负责六西格玛的协调、推广，连她都多次参与到六西格玛的应用之中，可见六西格玛对美国银行的巨大影响。具体到GTS，六西格玛对GTS实施过程中的提高客户满意度、提高操作流畅度、提高产品及服务品质、排除失误及出入以及使成本最小化均给予了强大支持。而目前，六西格玛在我行方兴未艾，上述对GTS的强大支持是一时难以得到保证的。
最后，外部环境方面的差异。美国银行近年来收购了一系列中小银行，这一系列收购扩大了美国银行的规模，特别是给美国银行带来了大量优质产品，例如该行独有的PayMode支付系统就是通过并购一家位于波士顿的小型银行获得的。并购已经成为美国银行产品开发与创新的重要途径。目前，单在GTS项下，美国银行就拥有多达180种产品。但这种并购之路是我行难以复制的，很难想象在目前国内的大环境下，我行能够得到允许在并购国内中小商业银行方面大展拳脚。
另外，对于GTS产品开发与创新中一些优秀成果，美国银行可以向美国政府申请专利。这项工作由美国银行创新委员会专门负责。对于这些专利产品，美国银行既可以留作己用作为自身的竞争优势，也可以授权其他公司（一般是银行业以外的公司）使用，并从中获得不菲的使用费。而知识产权保护方面的如此待遇，目前我行还无法在我国享受到。
旧作拾遗：07.09.11
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