商业新物种透视：云集的力量

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云集创始人兼CEO肖尚略给人一种强烈的反差。

一方面，他说自己受过媒体的“伤”。某次，他对媒体简单点评了行业趋势，提到了某行业巨头，结果引来批判，说这人怎如此狂妄。这让此前从不接触媒体的他颇为无奈，甚至心怀警惕；

另一方面，面对媒体，他却有着了强悍而自信的表达力：节奏连贯，逻辑严密，视野开阔，充满哲思，隐秘的迎合，颇能调动许多媒体人的口味。

这是4月13日沟通会时的印象。

云集的朋友说，创始人之前确实极少接触媒体，他展现出来的表达力，不是“会说”，而是因为，他说的，都是“每天反复思考反复做的事，太熟了”。

不过，既然此前如此安静，此刻频繁与媒体沟通，这一反差里，夸克认为有一种信号：这家公司正迎来一段关键发展周期，到了“讲故事”的时刻。而新创公司开始“讲故事”，通常不是重大战略合作，就是融资行动。

其实，当天，我私下直接问过云集的朋友。获得的答复是，公司确实有融资动向，也很乐观，但不便披露具体节点与额度。

几天后，它来了第二轮沟通会，并先后在杭州与北京举行。投资机构鼎晖的代表现身杭州，站台做了发言。那一刻，夸克断言，融资案里定有鼎晖身影。

直到一周之后的昨日下午，云集宣布，已获鼎晖1.2亿美元B轮融资。

这是一轮完整的财经PR，套路颇似前不久的拼多多。整体来说，仍还是毫无违和的。

不过，夸克真正关注的，则是云集融资背后的商业逻辑。今天，我们将思考归约为以下四大方面：

一、商业模式；

二、货币化策略；

三、产业土壤与市场边界；

四、团队与愿景。

1

一种高度控盘、自洽的商业模式

云集是一家社交电商，2015年5月正式上线。肖尚略说，它算新物种。

云集商业模式，可用湖畔大学教育长曾鸣提出的S2B2C来概括。S是云集（云服务集成），B是店主，C是最终消费者。

基本逻辑如此这般：S通过云端共享，聚合商品、物流、IT、客服、图片、广告文案等资源，开放给店主，通过产业链赋能，将店主成本几乎降到“0”。而店主只须在社交圈推荐、宣传，将商品信息触达消费者，带来客流和交易，就能形成一个完整闭环。

肖尚略表示，云集提供的主要就是服务集成，尤其是“中后台支撑”，可概括为“6个云方案”，包括商品、物流、IT、客服、图片、广告文案。店主除了缴纳300元入住费，只需通过社交将商品信息触达到消费者，不担成本。比如根本不用压货。

但一种真正自洽的商业模式，必须各方受益。

如果只看S2B2C表层，无法体会到云集与品牌商家的关系。这个环节才是云集模式的核心部分，由它能洞察云集一丝隐秘。而这部分，云集至少展示了以下几层竞争力：

1、基于消费洞察的买手制，基于品控的高度控盘策略；

2、基于技术、经验及数据的精准式爆款营销机制；

3、基于技术、数据驱动的高效而开放的物流体系。

第1点，“消费洞察、买手、品控、控盘”四个词，不但能将云集与绝大部分零售平台中区别开来，也是云集这个阶段的商业模式里，最富创新精神的一面。

沟通中，不断有人让肖尚略比较网易严选、淘系、京东、拼多多、必要与云集的差异。

肖表示，云集作为“新物种”，主要就是供应链环节的创新，能为消费者发现、选择、重新定义优质商品，并稳定、高标准、高质量地供给。

“过往，更多的平台都在追求更多（SKU），我们今天看到的几个主流零售平台，都是数千万甚至上亿的SKU。今天对用户来说，对一个家庭来说，5000万的SKU和5000个SKU没有区别。”他强调。

显然，云集品类不同于淘系、京东、拼多多。它不但品类少，SKU也只有5000多个。仅这环节，就能形成很大差异。

打开云集APP，能看到，云集商品更多集中在成熟品牌新创产品、新创产品优质产品。

你可能迅速将它与网易严选关联。网易严选更多建立在海内外大牌代工厂白牌基础上，靠的是制造端服务链条。云集则更多是与品牌商家的合作（当然也在渗透供应链），它的选品采用的“买手制”。

云集有100多名买手。选品不仅侧重品牌与品质，更是建立在消费洞察、产品体验、大数据以及试验测试基础上。相比绝大部分平台，它有一重隐秘的“漏斗效应”：不但有品控保障，更能为营销奠定基础。

网易严选出发点是以产品为中心的供应链服务，云集出发点，则是以消费者为中心。这就会在营销环节形成不同的逻辑。

我们上面用了“控盘”一词。不是指“垄断”货，而是建立在品类与品控、消费洞察基础上的大局观、全局把控意识。它是云集的“蓄势”环节，有一种强烈的节奏感。而且，“控盘”，有“以退为进”、“少即是多”的节制意识与战略哲学。

让夸克给出云集控盘形成的“爆款营销”逻辑：

一、单品或有限品类获得最大的流量支持：

因买手“漏斗”过滤，店主（目前300多万）通过社交所创造的流量，总规模虽比不上淘系或京东等，但若结合SKU看，云集每个单品能获得更大流量支持。

二、灵活多变的营销：

不要觉得云集只是坐等B端社交触达带来交易，其实它才是整个服务链条里的驱动部分。

云集营销，既有常态日销，又有每月高频灵活的主题营销（比如16号、26号等），同时，也不忽视爆裂式的行业节日狂欢，比如双11之类。在买手制的“漏斗”效应之下，这种灵活的营销，才是S2B2C中B端真正撬动市场的能量。

你再打开云集APP，仔细审视，会发现它的营销与品牌之间的个性结合：

1、 相对高频的每月主题营销，可快速引爆新品牌，扩散影响力；

2、 常态日销可将影响力转化为规模化营销，有长尾效应；

3、 爆裂式节日营销，能挖掘云集整个平台的效能。

当然不是否认其他平台没有类似营销体系。其实淘系早就很完整。尤其当聚划算融入天猫后，呈现出灵活多变的风貌。但更多平台还是凌乱的“促销”概念。

三、你看不到的物流体系。

综合上述，你会发现，云集平台爆款营销，极适合那种少样多量（品类少、单品库存深）的供应链服务。将这放在庞大的中国制造业背景中，应能体会到云集的土壤与红利期。

过去3年，云集平台爆款营销多多，与这两个方面深有关联。

当然，必须有物流与配送。这个环节，外界误解云集很多。很多人认为，云集轻模式中，商品是从工厂直达消费者。因为这最有效率，去中心化。

这忽视了云集的品质与效率的结合。它其实有仓，只是说建立在与顺丰、菜鸟、京东、亚马逊合作的基础上。

13号，夸克探访了云集位于杭州的一个仓（顺丰），看到了云集品类、品控以及精准营销背后的基础支撑。很多人说，从工厂直接到消费者更有效率。其实存在这样的问题：

1、从工厂向消费者配送，等于一仓面向全国，物流压力集中在供应源头。

2、品控风险。

在云集杭州顺丰仓，我们看到：仓高度封闭，所有包裹都经过人工检查，重新封装；每个仓基本大约覆盖周边500公里；借助后台技术与大数据，仓配环节也是云集精准营销的一部分。

夸克认为，没有品控保证的效率，不是真正的效率。

不要以为有仓就影响效率。云集一位朋友透露，云集仓内商品周转率为19-20天。不对比不知道，比如京东仓很牛逼，前不久公布的数据是34天。

这既是体验角逐，也是控盘最后实现的幕后基础。

你会发现，云集高度依赖整个链条的集成与协同。S2B2C模式，其实是一个“品质+服务体验+效率”的符号。

如此，你也应能看出，S2B2C模式于上游品牌商家的价值：单品能获强大流量支撑，加上爆款营销，品牌商家能获得大规模出货。高速周转、规模出货足可摊薄成本，保障利润空间，并最大限度地让渡给店主与最终消费者，当然也包括云集。

未经确认的数据是，云集给店主的毛利空间20%。这意味着云集自身的空间更高。

如此，S2B2C链条里，品牌商家能获利，店主没风险而持续受益，消费者能获得实惠，云集也有不错的利润空间，一种自洽的商业模式就顺理成章了。

这是一种流畅的模型。

肖尚略表示，供应链一端，与主流品牌不是甲乙方关系，而是“背靠背合作”，云集有上游供应链投资团队、优质消费品领域创业团队，会在渠道、媒介、资金、人才方面给与支持。因为，这种布局，未来5年甚至10年能形成云集先发优势。你能看出，这种合作关系，某种程度上，已具有命运共同体的特征。我们能体会到一种前瞻性。

2

货币化策略：价差+入住费

商业模式自洽，云集能借价差获得一定利润。但这不是唯一。店主落户云集，会有300元的入住费用。这既能保障、激励店主的积极性，又能体现为收益。

云集增长迅猛。肖尚略透露，这个4月，新增店主将达40万。每个店主300元，等于一个月可增加1.2亿收入。单这一环节，云集现金流就不会有多大危机。

云集目前拥有大约300万店主、3000多万用户。300万店主既是S2B2C中的卖家，同时也是买家。肖尚略给出的数据是，这300万店主贡献了大约50%的销售额。

而这3000万用户，也是未来新增店主中潜在的来源。因为，社交、圈层、爆款营销影响的人群，本就具有超强的粘性。也就是说，S2B2C之下，云集的获利既稳健，来源也有不错的潜在基础。

未来的云集，可能也不排除其他变现策略。比如独立的广告营销服务。

夸克问肖尚略，未来是否会增加效果广告之类的业务。他表示，为保证平台交易公平，不会涉入。

不过，刚才我们提到，肖尚略强调说，社交电商作为新物种的价值，主要体现在供给端的革新，能发现、选择优质产品，并稳定、精准、高效地供给。这个里面，其实藏着云集未来更大的空间，那就是一旦它的规模进一步壮大，S2B2C模式会逐步沉淀下一种供应链的优质服务体系，它意味着，云集会成为许多优质商品的背书方，凡是能进入这个体系的商品、品牌，都会因为云集的符号，而获得更多机会。

就是说，云集会输出一种优质、高效的规范化标准体系。这里面，既有获利机会，也有服务输出的机会，广告营销的形态应该也会有比较合理的呈现，而不是简单的卖货。当然，就目前来说，云集应该不会上马这种业务，它会破坏平台的公平，于它来说。

中后台云服务集成，并高度控盘，C端高度碎片化，两条赢利路径非常稳健，而且B兼C的角色，C朝B的角色转化多多，成长富有潜能。

3

辽阔的疆域

云集模型，有一种结构主义美学特征，控盘可做到风险可控，充满节奏感。这样的公司除非到了刻意追求速度或规模的周期，不可能出现巨额亏损。

投资人应该比较喜欢这样的公司与发展路径。

不过，因模式轻，这种结构与控盘节奏，虽然相对的成长幅度很快，但因打着“社交电商”的概念，仍要面临一些争议，主要体现在：

一、边界大小：“小而美”的“池塘”，水草可能丰美，但容不了几条鱼。投资人既使投，也多是短期套现。真正的投资方，希望你有辽阔的“大海”。

二、整个模式可控，但核心门槛似乎不高。如何保证不被复制。

于云集来说，第一个应是着力破除的争议。夸克经历的两轮沟通，肖尚略在这层面主动发力，大部分时间围绕它展开。

他是从三大趋势的分析展开展开铺垫与论证的。

一、新技术驱动着信息生产方式、生产主体、获取方式的变革，而新的信息获取方式又驱动着商品与服务获取方式变革，从而不断诞生新型商业组织。

截至目前，它经历了以下几个阶段：

1、门户时代：大企业通过互联网生产资讯，通过门户联结用户；

2、搜索时代：中小企业成信息生产主体。通过搜索获取信息，诞生了百度与谷歌。而这重塑了商业组织，诞生了阿里与亚马逊。

3、社交、订阅时代：个体变成信息生产主体，信息获取方式是“订阅”，诞生了微信与脸谱。前者仅中国月活就近10亿，后者全球用户达20亿。而零售电商领域，有望诞生对应于脸谱与腾讯的新型商业组织。

二、更多领域正在数字化。零售行业、商品供应链、电商也是如此。

三、重新协作或“去公司化”。

随着数字化加深，未来很多细分领域的公司不会存在。中国零售领域也会如此，10多万条商业街、几百万甚至上千万家企业都可能被“个人+互联网化”重构。而随着基础设施赋能，个人能获得过去只有大小企业才能获得的服务，从而能深度参与重构。

“将这些趋势做一些梳理和思考以后，产品原型就清楚了。我们希望开辟一个跟传统所谓的新零售不一样的新零售，这一块的零售资源，过往是不存在的。”肖尚略说。

他进一步强调，.基于搜索和智能推荐的零售形态，全世界只要10个APP就够，比如阿里和京东就占领了中国大部分市场；消费升级下，许多需求并非存量而显性，而是增量而隐性，必须主动捕捉和挖掘，这需要中度沟通和互动，只能靠碎片化的小微与达人，这一零售形态将是社交零售。

这也是S2B2C链条的赋能价值。

云集已诞生3年，肖尚略此刻反复阐述三大趋势，夸克认为，他应该是在面向资本市场讲述公司的故事与逻辑，就是强调，云集是趋势的产物，所在的领域不是“小而美”的“池塘”，而是辽阔的“大海”。

这是投资人非常关注的核心问题。应该说，肖尚略比较出色地回答了这一问题。夸克认为，他的表达，逻辑清晰而严密，而以视野与格局衡量，云集目前虽是小个头，但不逊阿里与亚马逊们。

当然，这个阶段，它必定也有自己的边界约束。门槛似乎不深，整个服务链条很容易被其他公司复制。它强调的6朵云，目前也难说能防止外界快速突破、侵袭。事实上，每个大平台几乎都有或多或少的类似服务。

我们看到，云集此轮募资，将主要投向AI技术的提升以及供应链整合等方面，明显在强化护城河的中后台基础设施部分。

不过，由于模式很轻，许多环节必须依赖第三方，这对它驾驭、重塑整个价值链构成挑战。想在每个环节都沉淀下强大的链接力、业务融合力，成就稳固、强大的商业模式，确实不容易。

当然，也不要轻视3岁的云集。巨头们不可能完全聚焦于云集的竞争，因为每家基因都不同，尤其是多年来沉淀的基础设施部分，不可能塑造成云集的模式。

云集的拓展，反而也只能依靠这种开放性，在中后台输出、高度控盘、整体协同提下，以小而美的节奏感、不盲目贪求品类与规模化，同样能形成拒止。否则，若它盲目与巨头比拼，很有可能会被自身拖垮，每个链条都可能崩溃。

当然，有形的东西，都不太难复制，真正强大的竞争力，在于无形的部分。

4

团队与愿景：无形的力量

这部分本来不想罗列什么，但我相信，如此一家新创三年的公司，投资人恐怕更看重它的团队背景，尤其是行业经验。

肖尚略是中国第一批电商卖家用户，最初在易趣卖货，2003年创办了化妆品线上品牌“小也香水”，曾是淘宝同类最大卖家。云集朋友透露，当年肖全家人都扑在工作上，货都顶到天花板。他身上不但有实干精神，更是兼具远见与洞察力，思辨与表达力超强。

云集联合创始人兼CTO郝焕之前在微信负责电商，也曾拍拍管理层。你能体会到他身上社交属性、社交电商属性、早期C2C探索的职业经历。他最初负责和码农相关的事情，后来也负责客服、仓储物流。郝焕对技术与商业的融合嗅觉，业界颇富口碑。

云集COO胡健健此前在沃尔玛、永辉等传统零售业打拼17年，最初负责营运，后来从事和商品、供应链、消费者洞察、营销相关的工作。她是沃尔玛中国首店员工。目前她负责云集商品、采购、运营供应商的合作与管理等。

肖尚略说，云集的本质，就是运用社交、数字化、共享经济向线下零售看齐，云集团队确实吻合了这一特征。在诸多新创公司中，这帮人的行业经验应该说很有看点。

肖尚略显然对这支团队颇有期待。他强调，云集最大、快速成长的幸运来自三方面：

1、创业团队向善的信念；

2、胸怀全球事业，有全球格局；

3、前后10年乃至前后100年的商业视野。

这毋宁说是团队的因素。

饭桌上，云集CTO郝焕的一段话，不但对这个做了注解，也打消了我对云集可能被复制的疑虑。

“就算所有商业要素一样，形式上完全被复制，同样的事，不同的人去做，一定也是不同的结果。因为，天时、地利、人和的因素都不一样。”他说，无形的部分更为重要。

肖尚略对土壤环境充满信心。他透露，最近给员工分享都如此强调：“一家企业之所以能够快速地成长起来，离不开空气、水和土壤。一颗种子它是健康饱满的，如果它在南极或北极也是长不出芽或长不出一个茂盛的植物，所以外部环境非常重要，这是趋势。”

他表达了大国自信。云集确实迎合了庞大的中国制造业、消费升级、人口基数，此外还有技术变革与社会变迁带来的就业压力。

当然，云集体量还小，格局虽大，目前仍还是“小马拉大车”。商业模式之所以自洽，更多建立在控盘与节奏上。随着开放进程加深，竞争压力加大，云集每个环节都会面临挑战。

肖尚略很清醒。他说，云集的使命是“让买卖更简单，让生活更美好”，在用户增长上，云集只追求良性速度，掌握节奏，不要过快发展，因为服务、供应链还需要不断成长。到“商品极具竞争力，物流、客服从75分到90分的时候，用户是不愁的。(目前)整个公司就一件事，不断满足用户更加挑剔的体验……只要你做得好，保持开放，资源都会过来，用户都会过来，你不需要做多余的动作。”他说。

夸克认为，倘不改这初心，不旁逸斜出，这个新物种，应该能展示出它强大的力量。

最后，送给肖尚略一句话：还是要再多“受伤”几次才好。