打造命运共同体
|
2016年12月17日下午，在主题为“提高质量——教育创新发展之本”的中国教育学会第二十九次学术年会对话环节上，首都师范大学副校长、教育学院院长孟繁华，中国教育学会教育管理学分会理事长、《中国教育学刊》杂志社社长、北京教育学院原党委书记马宪平，中国教育学会中小学整体改革专业委员会副理事长以及北京史家教育集团校长王欢围绕我国集团化办学的典型、发展理路以及如何更好地发展集团化办学等方面展开了深入的研讨，首都师范大学教育学院副教授张爽主持了此次对话。
打造命运共同体 王欢 在集团化发展过程中，我们从开始态度就是积极的。我们为什么要集团化发展，积极带动很多学校呢？从某种程度上说，集团化办学对我们学校自身的发展有巨大的推动作用。更多的伙伴在一起做这件事情，大家就形成了命运共同体，如何能够确保发展，就要有共同的认识和思考。打造命运共同体这件事说起来很简单，做起来又确实很难。 我们怎么完成？共同商讨。 第一，关于学生。我们讨论过很多次，立德树人这个人是什么人，在核心素养上怎么培养等等，我们把核心的事情重新进行了思考、构建，形成了我们集团的“种子计划”战略。 这个“种子计划”尽可能完美、尽可能丰满。计划的基因很重要，在基因的基础之上我们构建了史家理念——“学生成长无限可能”。我们无边界课程的整体构架内核是蒲公英的种子，外形是无限大的符号，是想表达一种让学生“飞扬无界、成长无限”的理念。 第二，关于教师。我们的定位是如何把老师变被动学习型教师为主动学习型教师。我们给老师搭台铺路，让他们有不断发展的渠道和空间。一个学校最让人尊重、最值得发展的就是教师的学术影响力和学术领导力，所以我们有很多项措施促进领袖教师的成长。 第三，关于管理。从老师、年级组长到主管校长，再到集团校长，我们有一系列的管理模式。有一种管理模式特别好，是教师领导型的治理结构：有老师团队，有任务驱动，有各种共同体，然后形成互为领袖的一种生态。 牛奶不稀释 孟繁华 “稀释”是基于资源配置分析的框架必然引起的。集团化办学的第一个阶段就是资源配置型，即所谓的补差型。如果集团化办学属于补差型的，必然会造成稀释的状况。因而，集团化办学一定要超过资源配置型的发展模式。那么如何超越？建立所谓的生态观的嫁接模式自然会超越。生态观的分析框架是相互依赖、相互依存、依附的关系，生态体系如此，社会的生态体系也是如此。这是一种生态性的、相互平衡一种关系。嫁接模式产生1+1>2的效果，也不好说谁弱势，谁强势，任何一个组织或者个人都处于整个生态体系链上的某个位置，哪一个链条断了，整个链条都会断。 要改变传统的思维观念，改变资源配置型的观念。不要单纯地强调做大做强某一所学校，如果整个生态体系仅有某一链条做大做强，必然会影响其上游和下游。生态要平衡，要转变发展观，变资源配置型为更向生态的方向发展，这是根本所在。 平衡生态的边界 马宪平 集团化办学的规模要和质量形成一个合理的关系。大家都知道，促进教育均衡发展最重要的目的是要回应老百姓上好学校的需求。基于这一点，要推动优质教育不断发展，一个学校或者集团，要保持一定的合理性，不能太大，不能失衡。 其实是办好学校，最重要的是提高教师的水平。不是挂了牌就是优质的学校，学校优质的根本在于学校本身教育质量的改善，在于学生真正的实际获得。集团化办学要合理，在规模上要适中，围绕提高教育质量稳步推进，不要快，也并不是越大越好。集团化办学最重要的是教师质量和教育质量的稳步提升，并且要处理好这两者之间的关系。 在“流动”中提升内生力 王欢 教师的交流是职业成长的生命力。因此在教育教学场域的研究发展，对老师是很重要的。我们对教师在集团内部的流动做了以下探索，总共经历四个阶段。
 行政力量要站在高处，想清楚问题 马宪平 现在的学校变革、管理机构的改革，整个过程都与行政干部、领导机关对教育的理解和认识紧密相关。目前，我们还在用过去旧的传统思维管理学校，或者说还有一种惯性的力量、老的思维方式在支配、主导着教育行政管理。 关于集团化办学，作为教育行政管理部门、行政领导机关一定要站在整个教育发展的最高点，站在高位上把问题想清楚，包括对人、财、物的管理。在顶层设计上要放权，顶层设计目标要清晰。 当然，学校的任务是培养人，特别在集团化办学的平台上，培养人的关键任务要有思路，不能用过去的方法，既然是集团化办学，就要用集团化的发展思路去进行学校的评价。领导机关行政管理最重要的工作是定方向，保经费，抓落实。在这个过程中最重要的是要有发展的意识，用发展的眼光去评价集团化的发展。 （以上内容根据“中国教育学会第二十九次学术年会”上“对话集团化办学”环节的嘉宾对话提炼整理。） |
|
|
