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bfjbgm 2018-05-02

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2018年4月13日，阳光城集团股份有限公司发布2017年度报告（新机制新架构新起点在仅仅半年的时间内便让阳光城完成了一次质的转变，2018年的阳光城更值得市场期待，另外阳光城还会有一个非常重磅的信息，会让市场再次重新认识阳光城，这里先按下不表。）

2017年，阳光城营业收入、归母净利润、资产规模均上涨近七成，与此同时，公司在土储资源、财务融资等房产公司关键指标上也呈现出显著优势，结构优化、成本降低与规模壮大同步实现，公司整体呈现出健康成长、欣欣向荣的态势。

阳光城2017年确定的“三全战略”、“五圆发展模型”作为公司核心发展战略取得了实质成效，基于战略领先及运营能力保障，阳光城有望继续保持有质量、可持续的跨越式发展。

核心业绩指标全线劲增

业绩规模显著增长是阳光城2017年报的突出特征，各项指标增幅与同等规模房企相比均表现亮眼。

2017年，阳光城营业收入达到331.63亿元，创历史新高，同比增长69.22%；公司实现净利润22.28亿元，同比增长55.68%；毛利率继续上涨1.77%，达到25.08%。此外，公司总资产和净资产规模也有大幅提升，分别达到2,132.50亿元和305.70亿元，同比增幅分别为77.07%和61.54%。

2017年，阳光城继续大力拓展土地市场，全年新增 120个项目，新增计容面积2,021.63万平米，新增权益货值1,407.12亿元。截至2017年底，公司累计总土储3,796万方，储备货值4,911亿元。充沛的储备规模，将支撑阳光城2018年跨越千亿目标，并为公司未来三年的发展提供了充足弹药。

在原有战略布局基础上，阳光城提出了“三全”投资战略，即：全地域发展、全方式拿地、全业态发展。而截至2017年底，阳光城已形成大福建、京津冀、长三角、珠三角等发达区域和城市圈的深耕布局，并在西安、成都、武汉、郑州等中西部二线核心城市实现突破，同时进入核心城市周边的机会型城市，实现了全国一二三线城市的广泛覆盖和平衡布局。2017年，阳光城组织成立了13家新区域公司的运营团队，区域公司平台达到30个。

不仅如此，通过整合阳光控股6大产业，阳光城在产城探索上取得实质性突破，连续签约青岛童装小镇、常州影视小镇、延安教育小镇。公司亦继续发挥并购专长，全年新增收并购项目52个，计容面积1,074.29万方，新增权益货值799.04亿元；通过三旧改造、法拍、城市更新等方式，全年新增项目3个，计容面积46.9万方，新增权益货值51.34亿元。

产品的精准定位，高效的营销执行，为阳光城带来一个丰收的2017年。以檀府、檀悦为代表的高端产品和丽景湾、翡丽海岸为代表的改善产品，开盘即清盘的热销场面屡屡上演。不仅在福州连续6年销量夺冠，阳光城17年更是涌现了福州、浙江、陕甘3大百亿区域，全国16个项目销量当地排行第一，全年供货转认购率超80%，这背后沉淀的是营销团队扎实强效的管理，也是阳光城实现跨越发展的重要力量。

创新融资降成本优结构

充沛的资金支持，一直是房企开拓发展的动力源泉，而阳光城在创新融资与财务优化方面的表现，可圈可点。报告期内，阳光城在手货币资金达363.74亿元，增幅高达92.57%为2018年的投资开发提供了强大支持。

年报显示，2017年，阳光城在传统融资的基础上，更积极尝试并购基金、资产证券化、中期票据、商业地产抵押贷款、购房尾款资产证券化等多种创新，通过发行44亿中期票据、10亿永续中票、7.5亿美元海外债（含私募债）等多种方式，融资质量与融资规模均有显著成果。其中，西北首单CMBS，全国首单购房尾款ABN，均以中国金融市场领先的理念与实施，成为业界融资创新的借鉴标杆。

通过多种创新金融方式，阳光城资产结构持续优化，融资成本不断下降，为企业后续发展提供了巨大的成长空间，为公司实现“稳增长、保利润”提供有力保障。与此同时，阳光城树立“现金为王”的管理思路，搭建财务共享平台，打造了“书同文、行同轨”的精准财务管理体系，现金流管理方面的显著成效，1-12月全年累计回款金额614.7亿元，回款完成年度计划的106.06%。

年报显示，2017年阳光城总体融资成本持续下降1.34%，达到7.08%行业较低水平。此外，2017年公司经营性现金流回正，达88.19亿元；净负债率降14.52%，有息资产负债率也下降4.39%，达到53.22%。由于资金成本指标持续下降、资金安全性显著增加，中诚信评级多次给予阳光城增持评级，大公国际亦在年中上调了阳光城主体长期信用等级至AA ，评级展望为维持稳定。

五圆模型，夯实千亿运营能力

阳光城管理层认为：“2017年，阳光城最重要的成果应该归于明确了战略目标、厘清了发展思路、提升了公司的经营管理核心能力，这是阳光城跨越千亿及继续有质量、持续性成长的基石。”

阳光城在2017年明确提出了“规模上台阶、品质树标杆”的战略目标，而“五圆”发展模型则是实现这一目标的最大抓手。

其中的三圆是指人才、土储和资金三要素，整合运营管控体系夯实基础开发能力是核心圆，能够实现三升一降（升规模、升品质、升效率、降成本）；进而形成“人等地”、“地等钱”、“钱催人” 的良性循环（第五圆）格局。据此，阳光城得以实现发展逻辑、核心资源、企业动能的流动闭环。

快速发展的过程中，阳光城始终将“人”视为关键原动力。在人才队伍建设方面，阳光城外引精兵强将，内建人才梯队，双管齐下，形成了一支全明星高管行业精英骨干阳光基因青年储备兼备的全周期人才班子。

2017年，阳光城坚定推行 “双赢机制”，有效激发了组织内部发生“化学反应”。目前该机制已全面覆盖2017年新开发项目，股东年化资金回报率近40%。

在 “三权分立”的管理原则上，阳光城进一步优化授权、“分权”体系，提高管理效率，同时成立了合约管理中心、建筑事业部和产业发展中心，精控成本，向全产业链要效益。随着优秀班子和卓越管理体系的到位，阳光城匹配千亿企业的组织格局基本搭建完成。

2018，叩响千亿之门

2018年，阳光城的千亿之路将如何走？管理层表示，阳光城在坚持“上规模”、“强管理”、“树标杆”的经营策略基础上，将2018年的工作目标归纳为四个方面——“规模突破、指标优化、强效管控、布局未来。”

2018年将是阳光城实现跨越千亿的历史性发展阶段。年报显示，阳光城2017年预收账款401.51亿，同时存货达1,265亿元。阳光城计划新推货值超2,300亿元，充沛的供货加优秀的营销将为2018年的规模增长提供强有力的保障。

同时，阳光城将通过“三收三支”：以收定支，先收后支，收大于支的现金管理，合理控制公司负债率水平，优化财务指标，确保公司良性健康可持续发展。

阳光城已采取多方面措施确保供货及销售，实现压力前置，在保证里程碑节点、供货量和去化率的同时，不失管控；并在此基础上，全面落实预算管理，降本增效，建立强管控的大运营管理体系。

阳光城也将以更大力度布局未来。产品方面，阳光城将重点打造“绿色健康、智慧生活，人文家庭“的主题概念，联合清华房地产协会研发全新健康住宅产品标准与实施体系，并在全产品系的应用实施上，通过智能科技的嵌入与升级，为未来家庭带来更健康与智慧的住宅产品；同时，将响应国家政策，充分发挥与阳光控股旗下的环保、教育、金融等业务板块的产业协同，布局产城融合、长租公寓，使其成为公司未来发展新的增长点。

“我们不仅要成为优秀的开发商，更要成为优质的服务商。” 管理层指出，阳光城当前任务是实现“规模上台阶、品质树标杆”的战略目标，持续奋斗，成为“有理想、有信念、有口碑、可传承、可持续发展的、受尊敬的企业”。

以下为阳光城朱吴阚三杰的现场真心话大冒险（不设任何提问限制，开放所有提问机会，现场即时解答一切提问）：

现场提问：阳光城现金流非常好，较2016年增长200%多，这是不是代表着会在今年有大幅度增长？之后是否会考虑一些融资的渠道？

吴建斌（执行副总裁）：经营性现金流对一个企业来讲是非常非常重要的，阳光城经过这几年的快速成长，在去年经过努力之后出现了现金流88亿，这非常不容易。关于未来的发展，公司还需要进行融资各方面的安排，这是必须的。

我们去年的回款目标，最后变成现金比我年度的计划多完成7%，就是计划600亿，完成620亿，多完成7%，现金流控制是非常好的，但是这对企业发展是不够的，所以我们不断有借新还旧要做，我们遇到好的土地也需要更多的资金支持。

融资方面，我们一直表现得非常出色，我们去年多项融资是新的，今年年初以来也有几项是新的，这对集团上规模有非常大的帮助。

现场提问：土地投资方面去年较积极，是否因为调整了方式，能不能给介绍一下？另外，阳光城要做产业地产，今年有没有立项？第三阳光城今年准备新进入多少个城市？

朱荣斌（执行董事长）：去年我们掀起了一个投资拿地的小高潮，原来我们集团战略投资中心，集团的投资管理部门，其实是一个运动员队伍，是集团拿地交给区域去做。

现在公司规模大之后，我们区域多之后，去年在9、10月份做了一个比较大的动作，就把集团的战略投资中心改为战略投资管理中心，它不再是一个运动员队伍，是一个裁判员队伍，是一个内控评审部门。

把这个投资拿地的工作交下去由区域完成，每个区域又成立很多团队，对新区域我们提出了必须在限定的时间有项目落地的任务。

我们在全国30多个区域，相当多的团队，铺天盖地的去拿地，这样就把阳光城拿地方式做了很大的调整，原来靠集团拿地，集团在总部能有多少人，满天飞能拿多少地，现在我分布在全国各地，有几十个上百个团队，三十个区域上百个团队在给我四处寻找机会，这是其中一个很大的改变。

第二，关于产业地产。今年我们一定会突破，我们成立了集团产业研究中心，把集团的各产业板块经常性的协同起来，这个工作已经落地。

我们在教育地产方面已经有突破，我们第一个教育产业小镇即将落地，这是我们第一个教育产业项目。接下来还有关于健康、文旅、科技，有很多产业小镇，现在属于签约阶段的还比较多，时尚小镇、童装小镇、文旅小镇、电影小镇都有，但是最后获取土地真正落地还要一定的时间。

我们董事会做了一个决定，在我们投资里要拿出一个固定的比例投向这一新兴的行业，布局未来我们业务的增长点。

第三个问题，今年要完成布局还要进入什么新城市，我布局这三十个区域，包括乌鲁木齐、新疆、东北，我们全地域覆盖已经完成。关于今年进入哪些城市？我们可能重点关注中国城市带的发展，比如长三角、广东的大湾区、成渝经济带，中西部的西安、郑州、武汉。一线城市我们会始终保持关注，但是现在北上广深门槛很高，政府的调控和土地出让要求都很苛刻，所以我们把眼光布上全国各地，在四处寻找适合我们参与的机会。

现场提问：公司有参与广东资产包的竞拍，但是最新的消息是说这个资产包现在要回购。原始股东这边有一个回购还是接洽，想问一下关于广东资产包公司接洽的情况，接下来在广东或者华南的拿地或者资产增加有什么方向和计划？看到了营业额、利润、资产等等都有非常大的上升，想请教一下增幅这么大的原因是什么？接下来在2018年，甚至是接下来的两三年是否可以保持这么高速的增幅？第三个问题是关于土地，能不能方便透露一下120宗地总计使用了多少资金？今年还有多少未付资金要付？2018年是否会保持这么大幅度的土地的增长的目标？今年有没有具体的拿地资金数额？

朱荣斌：广物地产这次资产交易我们本人参与了，而且本人亲自组织公司力量参与，我们非常积极。

这次拍卖是我本人参与最长的一次拍卖，早晨10点拍到半夜，最后很遗憾没有拿到。

对于华南的土储，我感觉大湾区、长三角这些市场的全域都是非常好的，我们在华南市场应该有700亿左右的土储，还是非常丰厚的。广东市场我们非常重视，我们的产品量上得也比较多，谢谢大家关注，我们会把华南市场加大投入。

公司的目标是要快速增长，没有相当规模的土储就很难实现，我请我们CFO陈霓把我们土地开支的情况说一下，还有请吴总解答一下财务问题。

陈霓（首席财务官兼财务管理中心总经理）：2017年我们整体土地开支650亿左右，含了2016年拿地的权益土地开支和2017年新增土地开支。

吴建斌：刚刚问到资产规模涨幅这么快，未来还会不会继续增长，原因在哪里。资产负债表是这样反映的，去年我们销售不错，回笼资金也不错，我们在年底要结算的时候，我们手头的货币资金较2016年同期相比增加200亿，这是货币资金方面。

从资产负债表的负债来讲，我们销售预收款有比较大的上升，前年不到200亿，去年到400亿，这是资产负债表变动比较大的地方。资产上升的主要原因还是通过融资买地，通过销售、融资获得的资金去买地，所以我们去年买地方面力度很大，买了100多块地，这些地都反映在资产负债表的资产方。

资产负债表总体增加70%，这个规模能不能继续？我认为2018年还会继续这样的状态。因为公司的战略很清晰，就是我们经营要上规模，财务指标要优化，同步在进行。

一方面我们会提取大量的销售回款买土地，资产方会增加，负债方也会增加，这个动作一定会做的。要上规模没有土地不行，没有优质土地不行，目前我们土储货值总值就5千亿，要保证我们未来很好的成长，现在的5千亿土储也就够3年用，甚至不到3年，继续补充土储也是我们上规模的必要条件，这方面根据市场的需要和业务发展的需要会作为非常重要的工作进行安排。

现场提问：成本管控方面有没有什么计划？第二个问题是阳光城在转型升级上，除了做产业小镇，还有其他的计划吗？因为业内其他企业在产业转型升级上都有很大的突破。第三个问题，在项目开发周期上2018年有没有新的目标？比如拿地开工之类的。

阚乃桂（执行副总裁）：成本管控是阳光城的主要工作，我刚来的时候就提出三升一降，降就是降成本。我们之前在成本管控上有较大的空间，加入阳光城之后我目标非常清晰，一般来讲在其他企业需要2年甚至3年才能实现的目标，可能在阳光城不需要那么久，得益于阳光城的机制，估计半年到一年能实现设计的目标。

我们去年推了降成本的动作，第一轮是降了19.20亿，第一季度完成第二轮，是20.7亿，两笔加在一起接近40亿，对于老项目已经过去，没有问题，但是即便这样，老项目可能比我们现在设定的目标值还是要高一些，所以我们现在设定一个新项目目标值，还是比降本之后的标准还要再低一些。

这不代表我们品质要降低，我们还有很多是提高现有配置标准，但是我们要通过合约管理的技术问题把价格水平降下来，通过这种复合的方式，不是简单一下把标准降低、质量降低，我们“三升”有一升是提升品质，很多媒体听到降成本就觉得品质不行，那不是这样的。我们新设定的目标成本的标准很快推行下去，是这个目的。

朱荣斌：说到产业地产，我们基础比多数地产公司要好。我们阳光城是1岁做酒店，2岁做学校，后面才开始做地产，我们旗下控股6个产业板块，我们做产业是有基础的。

但是现在每家公司都喊出很多口号，我觉得我们的风格还是踏踏实实地做，现在很多东西我们还没有做起来，都是在探索。我能够说的是我们在教育地产方面已经有项目落地了，会踏踏实实做好这个事情。现在地方政府都是非常务实的，都是讲求实效的，我们地方政府要弄个什么项目也不是容易被忽悠的，还是真正要有内容，做产业就要有真正做产业的心态去做，这方面我们会踏踏实实的去推进。

至于公司的周转，我觉得阳光城整个周转速度还是慢的。过去我们一个项目的开发周期要30多个月，就是从开工到竣备，现在缩短到20多个月，这个水平在同行里算正常水平，不算先进不算快。

去年我来之后也有若干项目快开盘，在厦门、福州、上海、郑州，最近我们在广西南宁也有一个项目3个月就开盘了，但是各城市和各项目千差万别，有的项目就很慢，但是我们朝着目标还是要提速，阳光城的情况确实是需要提速，而且和行业里的标杆企业差得很远，这方面我们还在努力改进。

现场提问：去年一年阳光城发生了很多新的变化，想问一下管理层这一年最大的感受是什么？第二个问题，我们去年新进入了很多城市，城市变多之后，我们管理架构会不会有相应的调整？阳光城也和华夏幸福签订了一些合作协议，能不能透露一下具体的项目？

朱荣斌：确实，最大的感受就是每天起来上班公司都有新的变化，再过两个月就一年了，每天都有新面容，有新鲜事情在我们公司发生，我每天感觉公司都朝气蓬勃。

城市增多之后，我们的布局肯定会有新的变化，现在我们是30个区域，区域的发展程度参差不齐，好几个区域去年已经过了百亿，今年肯定有几个区域会过200亿，有的区域刚刚开始。

对于大的区域，今年我的提法，要通过组织的变革推动这家公司的发展。阳光城的布局，我们的管控，还有我们的理念，其实是希望通过开发理念的升级推动地产发展的高效化，通过资本运作的升级实现资本价值的最大化，以管理能力的升级增强企业的内生动力。

简单来说，我们一些大的区域，区域集团化，区域下面的片区公司化。我们可能会在福建区域、浙江区域这些块头比较大的区域，给予足够的必要的授权，使他们自己能够发展成为一个集团。

比如广东一个省做了5个区域，每个省市都可以做几个区域，福建和浙江，浙江也是差不多全域覆盖的，今年也会在200亿之上，对浙江、福建这样大的省份内部会分割一下，在经济发达的地方分割出来单独成一个城市公司或者区域，这样对公司的增长会更有好处，在今年会会实现。其实小的区域还是城市公司，但是大的区域已经是一个平台。

而且公司要建3个平台，一个是要有一个和外面企业形成好的合作平台，我们去年的很多项目都是和国内的这些优秀的开发商一起合作拿地的，这是一个大趋势。

第二，我们公司内部还要建立一个适合区域集团化发展的平台，这个平台就是区域和我们之间，其实就是大集团跟小集团的关系，处理好授权和管控的关系。

第三，我们提的还是个人的平台，只有把个人、区域、组织的能力发挥出来，这个公司这个团队才有战斗力，要通过组织的创新和组织管控的创新，每个人都是一个小的火山口，每个团队都能爆发出力量，这个公司增长才快。

我们公司人员增加虽然很多，但是我们人均绩效各方面并没有降低，反而是升高的，这就是组织效能，不是靠人海战术扑上去干。这方面我觉得有机会我们可以交流，我很感兴趣，一家公司应该是管理创新、组织优化，去实现它的发展。

朱荣斌：关于和华夏的合作，是我本人去北京应华夏邀请谈的，最新的一单合作可能快挂牌了，我们跟它合作的内容就是华夏的产业住宅项目。华夏很开放，邀请同行包括我们在内的若干家公司一起发展。所以华夏是我们希望展开合作的一家优秀公司，我们想通过合作向他在产业发展方面学习他的经验取取经。目前这个事情还没有真正的项目具体落地，是一个战略合作关系。

现场提问：在资本升级上面，想请朱总深入解释一下。另外，您还说有外部合伙人机制，在业内外部合伙人机制方面有一些案例，阳光城的外部合伙人机制与业内已有的有什么异同？会大概进行怎样的探索？

朱荣斌：谢谢，这个我比较感兴趣，要说理念因为时间关系不能展开说得太具体。但是我们的想法，公司发展已不是简单的粗暴野蛮生长的年代，现在的地产不是青春期。青春期吃什么都长，不吃饭也长个儿，到成熟期就是到我这个年龄，吃再好都长不高了，我只有这个个头儿了。

这个时候怎么提高我的饭量？不是靠吃饭长高，而是通过学习，通过自身的修养提高，提高自己的人格魅力，提高自己的内涵。我认为地产已经到了下半场的时代，还是要做内涵，还是要有自己的文化品质，靠这方面竞争。这不好展开，有时间我们可以探讨。

刚才说的外部合伙人，我们干了二十多年的时间，吴总时间更长。确实我们在社会上有很多人脉资源，像吴总这样资深的职业经理人和明星经理人都愿意继续在某一家公司去任职干一份工作。

很多优秀人才，这时候他们想自己当老板，觉得现在市场门槛各方面，市场的形势都很艰难。但是另外一方面要让他们像我一样早九晚五来一家公司打工，他们不干，都愿意享受人生，我们怎么办？阳光城是开放的心态，就是我有一个很大的资源平台，把这个平台开放给他们，这些优秀的人才如果和我们价值观念、产品观念、发展模式上高度认同，其实可以合作。

他带项目进来，我给他配资，搬砖头、流汗水的事情我们来干，你把项目带来，你用你的优势运作项目，项目策划、产品，市场和行业里有很多这样的高手。这些人我是没有力量和没有魅力把他们请到阳光城和我们一样上班，但是我们会开发一个好的机制，用包容的心态和我们一起合作，这就是我的外部合伙人。跟投是一种内部合伙人，但是很多外部优秀资源其实是不能用这种方式的。

现场提问：阳光城跟投股东回报率在40%以上，为什么会有这么高？在分红期上，阳光城是怎么创新，或者怎么调动大家的积极性？有没有什么机制保障？第二是想请教，速度跟质量是不是有天然的矛盾？

朱荣斌：双赢机制从去年1月1日开始实行，真正落地是在去年6月份完全落地，到去年底总共39个项目已经实行覆盖。一季度会有将近100多个，因为去年底新增加了项目，当时在下半年因为跟投要理顺之后才能投钱。

你关心的问题是测算，我们测算了一下，39个项目股东年化资金回报率是40%。股东年化回报率就是股东资金，我们按6个月计算，使用股东的资金，股东包括两部分股东，一个股东就是公司的股东，另外一个股东就是员工。真正从下半年，刚才讲有39个项目，公司股东投，员工股东投，6个月。按照这个测算，我们年回报是40%。

这个高不高呢？我认为还是不高的，因为很多项目还在运行之中。实际上可以等到整个项目有一个完整的周期，比如3年一个周期，我相信回报会更好，这是我大概的推断。这个机制对员工来讲是一个很好的激励机制，实际上就是把员工的责任跟公司项目的责任捆绑在一起，大家同进退，同股同权同进退，如果有盈利大家一起分。这个机制在阳光城推行半年多之后，到现在已经有8个月时间，已经全面落地，而且员工的认同度非常高。

吴建斌：现在很多项目在买土地的时候就在想怎么实现双赢，如果不能实现双赢可能就会放弃。双赢就包括公司赢、员工赢，这是双赢。

我们这个机制里有两方面应该是其他公司很难做到的，第一是员工投了钱要确权的，第二个创新实现了，我们叫3 1的年限，到这个点上必须跟员工清算，第三个不同就是如果项目有正的现金流那就要给员工和股东同比例分红，会加快资金的周转，这是公司激励机制和其他公司激励机制不同的地方，有三个方面。

阚乃桂：关于质量和速度的问题。每个企业都会追求快，但是必须有一个度，所以快跟质量本身来讲在某个度里边是完全可以正常化的，但是突破这个度可能就非常危险。我就做这样的原则性解释，不知道大家是否能理解到我的意思。

吴建斌：这个问题可能是另外一个方面，比如销售快，拿了地马上要开工，马上要抓紧销售，跟质量没有天然的矛盾。买完地加快开工，加快销售，物理上该三年该三年，该五年五年，这没有矛盾，从资金周转上来讲帮助很大，如果买完地马上动工，然后在很短的时间销售，资金回来以后又在市场推动项目，这对公司是非常大的帮助，我希望这个快和质量没有什么矛盾，物理上该怎么做怎么做。

现场提问：2018年我们最关心的是净资产负债率，公司负债水平很高，这是什么原因？

陈霓：2017年相对2016年，在净资产负债率这方面而言还是有一些小小的变化。净资产负债率，2017年达到252%，比2016年同期下降14%的百分比。可能相较于之前的比例还是比较高的，但是这方面可能是受限于阳光城自己本身成长性的，它的增速规模赶不上它的规模。

为什么净资产负债这么高，对一个上市公司来讲，有所增加就只能来自两个指标，一个就是利润，一个就是实收资本，我单项利润都是两年前的销售业绩里体现的，但是我现在负债表的每一分借债有一个错配时间，我借的钱是今天的，但是我体现的利润业绩却是三年前的，所以它有不对应性。

再就是我们实收资本会有天然的限制，因为我是一个A股上市公司，所以在增收扩股方面不能像港股那么任性，之前看到一些表现不错的港股，引进合作伙伴转化成股权，非常快速把这个指标优化了，但是A股的上市公司想要增加一分钱都必须有受到监管部门的限制和要求。

但是不等于这些动作做不到我们就一定会一直保持这样的比较高的净资产负债率，因为建斌总对财务管理有很高的要求，希望我们在有限的时间尽快把这个指标优化。2017年我们也有一些步骤，比如我们会引进一些权益性的工具，通过这些权益性的债务，用钱支持我高周转的项目，通过这方面也能有一定的优化。

同时我们也在考虑通过股票化资产的方式，一方面既增加我们的土储，另一方面也可以增加我们自己的股本金，再就是我们还是要回归到业绩的本源，就是一定要快速实现利润转化，在未来2-3年体现在今天对应的利润现场的时候就会有比较健康的财务数据。

朱荣斌：规模上台阶就好比天天大吃大喝，最后还不能有三高，这是很难做的。今年我们也提了几个指标，第一是负债率，我们吴总一向强调当成一个红线，提醒我不能“多吃”，还要“减肥”，所以我们负债不能增加，还要降低。

再就是我们很看重回款率，卖楼回不了钱这是行业很大的困难，家家公司都有这样的困难，我们跟董事会签了回款率不低于80%的指标，现在很多楼回不了款，这种销售没有任何意义。

我最关心的还是现金流，负债高一点，说明公司在高发展，只要是好的资产，我不怕借钱买，但是关键是现金流不能断流，要让我有钱用，要保证我的钱够用。

现场提问：很多大牌同行都在三四线获取机会，他们会在三四线城市做一些改善型的产品，阳光城怎么看？

朱荣斌：确实现在这个市场竞争越来越激烈。过去大家不去三四线，三四线的城市大地产商都不屑一顾，现在异常激烈，而且程度非常可怕，三四线我们阳光城是有选择性地进入。

但是市场让不让我去？竞争对手让不让我去？碰到一些当地的龙头企业，碰到碧桂园这样的优秀公司，确实我们的实力还是不够的。这个局面你说到我的苦衷了，我都想去，但是我们的实力和优势确确实实不够。

但是三四线，最近我是蛮谨慎的，一线市场的动力是很强的，是被行政和政府调控压住了。三四线政府没有控，但是确实有非理性的因素。我自己这一路走来，一二线也好，三四线都碰过了，三四线市场的持续升温，我觉得还是有待认真的研究。三四线市场有限，市场持续涨价我觉得没有保证。

现场提问：你刚才说关注现金流，房地产公司很大的部分是销售，2018年供货的时间点是不是放在下半年集中进行确权？另外，听说你今年年初开始对员工的薪资进行了一个调整，如果绩效高的话会有50-100%的加薪，不知道这是不是属实？你们今年员工激励会有什么新的计划吗？

朱荣斌：说到供货，我们上半年偏少，下半年居多。投资的规模增长会在今年下半年和明年体现。全年的供货，吴总是要求我时间过半任务过半，但做不到，我们时间过半可能任务能完成1/3，大概是这样的情况，可能2/3会集中在下半年。

我很高兴现在销售和供货的目标达成率非常高，我感觉公司现在还是蛮可控的。最后，薪资这个比较敏感，可能我们涨工资翻1倍的是有，但不是多数，薪资和激励机制都在不断调整，任何时候都在调，双赢机制在不断打补丁，我们评价机制也在改，让我们的薪酬水平激励机制对员工有吸引力。

现场提问：2018年销售目标是怎样的？还有你讲到说有很多房企达不成回款目标，什么原因造成的？

朱荣斌：我们一直没有说2018年我们要完成多少，因为董事会给我下达目标，最后的结果是不设目标，我认为我们这个团队是不需扬鞭自奋蹄，尽我们所能，我们能冲到多少就冲多少，董事会也对我们的团队非常信任，反正尽我们所能，但今年我们上一个大台阶应该是可以期待的。

销售回款的难度，因为房地产的回款，一次性付款的比例只是一部分，多数是要选择按揭的。现在因为限购、限签，还有购房资格的问题，所以家家公司都有很多完成销售，甚至钱都回了很多，但是不能网签，不能确签，或者按揭手续不能办的，这是一个普遍的问题。我们有时候在有些项目上也鼓励，确实供不应求的，限价很低的，回款压力很大，家家公司都有这个困难，这个困难大家都知道，但是也很难。目前政府的政策是这样的。

现场提问：朱总之前提到接下来的投资会拿出一定比例投产业地产，想问一下具体比例是多少。产业地产接下来发展会不会担心周转的问题和资金沉淀的问题，会不会跟阳光城加快周转的战略有所冲突？目前在资产方面有没有具体的对标企业？

朱荣斌：我们现在的规模，目前还没有具体的数据，但是大家达成了这个共识。去年我跟吴总强调短平快，去年我们手上的项目都是投了钱，但是开发不了，回笼不了钱。但是大家不能天天都吃快餐面，到今年这个最困难的时期过去了，虽然也觉得钱不够用，但是再不够用都要拿出一部分钱来投在未来，不然只能解决当下，不能解决未来。

这个就是我们理念认识的转变。我刚才说要通过资本运作来实现资本价值的最大化，这个价值可能体现不在今天，但是会体现在将来若干年几十年，我们要有这种科学的发展观念。如果只是买地开发，这一两年完成，那这公司可能我觉得不会走得太远。

现场提问：今年对阳光城来说，传统的融资方式对你们有没有冲击，如果遭受这个冲击，如何通过创新的方式来解决成本问题？

吴建斌：今年的成本已经上升了，从去年下半年开始到今年上半年，这几个月以来明显的银根收紧，国家在缩资产负债表。

但是对阳光城来说还是要发展，发展就要融资，融资就要按照市场的融资成本，今年的融资成本相对于2017年去年来讲应该会上升。作为企业发展，一方面是加快销售，去化库存，这是最有效的资金，成本也是最低的，另外一方面是在国家政策允许的情况下进行融资。

国家政策对于房地产企业融资的窗口是很多的，过去可能非标融资多一点，现在非标要少一点，标准化融资多一点。比如我们可以做应收款融资、应付款融资、物业管理融资、商业资产融资等，融资方式很多给我们留的空间是很大的，包括海外的融资窗口也是还的，我们会按照公司发展需要进行融资。从过去3个月的情况来看，效果也是很不错的，我们做了好几单全国首单这方面的创新，在市场上得到了很好的发展。如果我们融资上遇到困难，或者有更大的目标（比如买地），我们会进行调整。