 三、整治风波 （一）第一阶段：自曝家丑 1、将系统中自上线后所有欠款明细全部拉出来，逐条落实责任人和原因，原来藏污纳垢、长期遗留的问题全跳出来了；（捅了马蜂窝） 2、业务原来负责区域已经没有欠款的又出现了欠款，甚至有些已经坏帐，业务人员已更迭，出现大量投诉甚至坏帐要求财务承担损失（轩然大波） 3、财务往来人员不能接受，认为我也是受害者，公司历来如此，我天天跟进天天没人重视，为什么我们要担责（委屈） 4、管理层对财务数据产生质疑，为什么欠款表会出现漏单，还有多少问题？（不信任） 5、从来没有被这样误解和质疑过，这次在公司影响很大，公信力下降，以后如何处理（第一个砸窗户的人出现了，以后会不会有更多的人砸窗户） （二）第二阶段：内部监督 1、不能再坐以待毙了，我们要自己先行动起来。（醒悟） 2、开碰头会梳理产生这些现象的背后本质，后来发现所有这些结果是需要各部门全部联动起来才能真正解决问题（找症结） 3、有些问题已经超出了我们的职责范围，那就先把自己工作做好，在对外沟通时避免让别人质疑（自检） 4、财务的问题在于物流终端岗位在司机交款和查款时如果工作质量不高，那往来岗出具的数据质量就不高，面对别人质疑时无从应答，但物流终端岗位的工作量和特殊性导致了很难做到百分之百。经过讨论沟通，让总部资金岗位增加对物流终端岗位的监督审核工作，每天反馈，在关键时点上内部先实现自我检查再对外发放报表，同时要保证时效性（职责调整、流程优化） （三）第三阶段：共同面对 1、财务内部的问题解决了，但其他部门的矛盾还没解决。物流和业务互相推责还在继续，财务成了断案先生（治标不治本） 2、发邮件告诉总经理现状，提请召开沟通会议（上行沟通） 3、梳理所有欠款业务产生的类型并归类明确责任部门和挂帐原则，明确欠款挂帐部门除了业务，物流也是责任部门，共同处理解决问题（全员参与） 4、高估了其他部门的执行力，说得好好的到实际执行时就变了样，都是一大堆特殊情况，公司没有举措，不能影响整体业绩（缺乏约束力） （四）第四阶段：决策干预 1、再次发邮件给老板，说明资金现状和希望改善方案（再次沟通） 2、老板很震惊，怎么会演化成这个样子，开始把业务一个个叫过来过欠款，让说明为什么会产生此笔欠款，有无违规，如何处理（老板怒了） 3、老板让17年之前的所有欠款财务根据业务承诺一条条记录汇总并交给总经理跟进，对时间较久无法说明原因的公司承担调帐，但下不为例（遗留处理） 4、18年开始所有月结客户全部审核一遍后才予以审批，任何人不允许审批帐期，除此之外不允许欠款，但公司开单、收款、交款流程特殊性导致不会一天不欠，要求业务挂帐最长不超7天，每月回款率指标100%，业务工作不仅是销售还要把款收回才是完全的销售（重新定规矩） 5、这一招很管用，财务的欠款表分两部分，一部分是以前年度要跟踪的，跟踪人为总经理，另一部分为新欠款超7天的，每天发送，业务经理异常关注，因为超7天就到老板那里去了，他们害怕被问“为什么”（开始清晰） 6、所有部门因未履行责任导致的欠款都会被如实反映出来，都要限期解决，没法再浑水摸鱼（各部门自觉联动） 四、初见成效 （一）各部门工作现状 1、业务查款更及时，不然超7天会被曝光 2、物流处理退货更及时，不然会被上榜扣款 3、部门内部开单调帐更及时，不然会被显示 4、财务往来岗出欠款表的工作量少了，能与客户直接对帐和回访了 5、业务代收客户款项财务回访过程中发现并上报公司处理 6、各部门不互相抱怨了，都在互相查找原因并处理 7、财务部门通过这个事件给了好多人信心，更有信心去做应付往来及其他工作的推动了 （二）资金周转现状 1、原有回款率86%左右，现在回款率99% 2、原来每月欠款500万，现在欠款200万 五、总结 1、任何工作的推动、顽疾的清理都要做好打硬仗的准备（进一步是一番新天地，退一步只能画在为牢） 2、打铁还需自身硬，先从自身做起 3、学会管理老板和上级，调动最大资源 4、遇多种问题矛盾突出的时候找准关键点 |
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