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城投公司曾一直作为地方政府的“第二财政”，为城市发展及城镇化建设发挥了巨大作用。随着经济步入新常态的背景，在国办43号文、财预50号文及财预87号文的倒逼下，城投公司依靠传统模式生存的空间越来越小，“理顺婆媳关系、父子分灶吃饭”，加快转型是关键。 城投公司将仍然长期存在 虽然剥掉了城投公司的融资功能，但制度的结构性是城投公司存在的根本原因，这将使得城投公司将必然长期存在。回顾1978年改革开放至今，长期存在中央和地方的重复博弈（近期国、地税的改革就是调和博弈的手段之一）现象，导致中国经济陷入一放就乱、一乱就收、一收就死、一死再放、放了再乱的怪圈。 城投公司是作为央和地方政府在财权与事权的安排框架下的一个产物，主要职责就是弥补政府收支的不平衡。城投公司作为一个中间过渡性的政府投融资主体之一，直接功能就是平衡无法在政府预算内做出平衡的财政收支。从目前看，地方政府财权和事权不匹配的状况还会延续。所以城投公司还会一直存在，仍会具备特殊的信用能力，这是制度性结果使然。 城投公司突围的四个难点 城投公司转型之路看似清晰，尽管重庆、江西等地先后出台指引，但事实上城投公司的转型方向和转型难点都会不尽相同。 ——转型多停留在文件层面，实操难度大。新政策背景下，如何转型？转型切入点或突破口在哪？或面临障碍有哪些以及该如何化解？一系列棘手问题短时间内又难以找到正确的答案，导致各地城投公司的转型之路步履维艰。 ——城投公司存在资产不实，有效资产匮乏。大多数城投公司看似坐拥百亿或千亿资产，但实质管控的优质资产有多少？形成空有资产却无收益。同时，大多数城投公司与政府之间往来款以政府应收账款挂账，政府还款不确定性大造成资产不实。再者是城投公司资产以公益性为主，经营性资产占比少，现金流产生慢。 ——城投公司行政色彩严重，存在“多面人”身份。政府与城投公司关系梳理尚未到位，基本按照政府部门行政化模式管理，企业市场主体地位尚未真正确立；平台公司内部治理结构“失灵”，董事会、监事会都设立存在，制度也很齐全，但是实际上董事会、监事会真正的职能和作用没有发挥出来。 ——平台模式不得已成为地方“第二财政”。城投公司主要履行政府融资职能，缺乏经营性现金流，因政府债券置换额度有限，存量债务偿还只能依靠借新还旧。大多数城投公司过往一度处于只融资建设、无实际回报的状态，如果仅仅依靠目前微薄的收入等途径偿债只能杯水车薪，目前主要靠“借新还旧”模式艰难维持，公司在没有造血功能的同时又不断失血，潜在风险较大。特别是非置换债务的妥善处理和建立后续偿债能力。 城投公司转型的三个设想 ——行业将进一步分化。城投政府融资职能被禁后，仅有融资功能的空壳平台已经失去存在的意义，如果不转型为实体运营的企业，将会面临被清理的命运。同时，对于城投资源比较分散的地区，很可能会通过合并重组的模式改制成规模相对大的公益类国有企业。在合并资源的选择上，可以将拥有相似业务的城投公司的合并，发挥规模化经营优势。 ——经营性与公益类划分。对于具有相关专业资质、市场竞争力较强、规模较大、管理规范的平台公司，可剥离其政府融资功能，在妥善处置存量债务的基础上，转型为一般企业。多年来作为投融资主体的城投公司在基础设施建设和公共产品服务方面积累了不少经验，而且与政府关系长期以来较为紧密，转型后仍是城建主力军的较佳选择。因此，对于不少城投而言，以基建为主业转型为公益类国企是更可能实现的路径。 ——多元化发展实现业务转型。多元化战略按新增业务与主业的关系可分为相关多元化和非相关多元化。在原有主业的基础上进行多元化拓展。转型后的公司除了承担地区基础设施建设项目和国有资产运营任务外，也发力打造其他业务板块，多元化经营增强造血能力。 |
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