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一、源起 最近做了个SAP BPC预算项目的POC，也和客户交流关于如何能够解决预算编制人工工作量大的问题。 客户对于全面预算的概念已经不再陌生，是有些经验的成熟用户，能够比较明确地表达自己的业务需求；对于项目管理的过程也比较了解，希望能够对于项目执行过程有更多的控制权和主导权。这样的氛围下需要进行快速迭代交付。 借着这个机会，整理下对于全面预算管理的理解，以及其中可以涉及到RPA的部分。
二、全面预算管理 全面预算管理使用的软件是SAP BPC。目前来讲，大型企业进行预算管理的软件选型，从软件功能，成熟度，成功案例，市场占有率等多个维度考虑，SAPBPC几乎变成了唯一的选择（采用本地化部署的模式）。原因不细说，不服来辩，有问题可以单聊。 这款产品（SAP BPC）从2011年发布10.0版本开始，一路开挂，我们见证了她从几乎在国内没有成功案例，到如今几乎是一家独大的整个过程（最大的竞争对手是Oracle的海波龙）。
做了很多年SAP BPC顾问，很遗憾没有完整地记录每个项目的收获和心得。有最近一次的售前经历正好可以借机做个整理，想了很多的切入点，最终决定从我理解的全面预算管理最重要的三个点说起，分别是：沟通以建立契约、深入骨髓的预算观念、快是绝对的追求。
2.1、沟通以建立契约 预算的沟通，最主要的是公司决策层和执行层的沟通，并建立关于预算期间的契约。 用通俗的语言再描述一遍：最主要的沟通是：集团预算部门向上要向总经理/总裁等提供预算编制的数据，有效地为大老板们提供决策支持；同时还要组织和主要业务部门的负责人的预算访谈，商讨如何把大老板的宏伟目标，布置给各主要部门的小老板们。 这个沟通的过程是全面预算管理实践中最有价值，也最有意思的部分。 这个层面的沟通时间越充分越好，沟通的主要方式以线下交流为主，需要预算管理部门默默支撑的是下属各部门翔实的预算编制数据以及历史同期数据（以上两点需要SAP BPC系统支持）。高层决策其实还需要外部环境的数据，例如经济发展总体情况，竞争对手情况等（这部分的数据的获取，RPA可以提供部分帮助）。 大老板拍板的结果一般不会特别明细，更多是方向性的，或者粗粒度的指标，或者宏观性的增长率，可能后续需要预算管理部门组织各业务部门进行明细化的分解。也可以把这个过程叫做目标设定和分解。 预算目标一旦确定，就应具有严肃性，因为契约是要被严格遵守的。
2.2、深入骨髓的预算观念 契约关系建立后，执行落地的精髓不在于费力不讨好的几上几下，也不在于对住宿标准或餐费报销的严格管控， 而是在于让深入骨髓的预算观念指导每位员工的日常行为。 关于“预算观念”，让我叹为观止的四大对于人员成本和收入的极致管控。 例如： 所有刚入职的小朋友都知道自己顺利升Grade取决一年的Performance，这个Performance中非常硬性的指标是Chargeable Hour的数量。所以，有Manager让小朋友干活儿，小朋友就会问：我要Charge哪个项目？ 所有的Manager都要考虑两个指标：Win和Revenue（四大各家对每个指标的解释会有不同）。一个指标代表新拿的项目金额，另一个代表现有项目的完结金额落在自己头上的部分。对于Revenue的约束要求便是考核MIC（Manager In Charge）不可以让项目爆掉（成本+费用不可以大于收入）。 合伙人会在每周周会上强调Win和Revenue的完成情况，不断加强大家对于这些数字型指标的重视程度。大家都看着数字说话，公平性相对是可以保障的，人际关系就相对比较简单。 这个例子不仅仅是业务和财务在预算管理维度上实现一体化的案例，更是量身定制的KPI指标和企业文化相融合的案例。因为在公司里每个Level的员工随时都知道自己在特定环节背负的最主要的指标是什么，以及如何努力才能够通过让自己的绩效最优，从而实现团队预算目标。 2.3、快是绝对的追求 上文中提到目标设定的沟通过程以线下沟通为主，并且时间越充分越好。那么在预算编制花费总时间不变的情况下，预算编制所占用的时间越少越好，预算编制的速度越快越好。 预算编制的重要目的是为决策层（大老板）提供决策参考，只有编制花费的时间足够短，那么用于决策层和执行层（大老板和小老板们）之间线下沟通的时间才够充分，数据才够有说服力。 最常见的两个误区： a、让预算管理系统提供复杂的审批流功能。（错误） 说实话，老外设计系统的时候确实没想什么是“会签”。复杂的审批流程很难说清白一件事儿就是：某一层面的审批人签署的“同意”，是针对于预算数据的哪一个部分（子集）发表意见并承担责任？ 往往见到某个SAP BPC项目集成了复杂的审批流，很大可能性这是个失败的项目。 b、希望借助预算管理系统，解决目前跨部门沟通的问题。（部分错误） 如果跨部门沟通的问题在于数据不能够实现有效共享，那么借助预算系统多维模型，可以让数据在各部门之间友好地共享。 如果存在跨部门间本身的沟通不畅，希望借助预算管理系统完美解决，基本上不可能。面对面沟通都没有办法确定的分歧，不可能仅仅通过系统就能快速解决。（预算的沟通，最高效最有价值的地方是上下级和平行部门之间的当面有效沟通），因为分歧本身不会因为上预算系统而自行解决。
三、RPA的破局 经历个好多个预算周期，有萦绕在心头的两个问题一直不能够很好的解决，分别是分析和预测。 粗暴地分个类：分析是对过去的总结、预测是对未来的展望。 两者需求的共同点都是：需要数据的支持，需要算法的引入。
3.1、关于数据 数据是分析和预测的基础。 以下两种情况是数据获取比较不容易处理的： a. 跨多个内部应用系统的数据抽取。ETL和ELT本身都是成熟的，麻烦在于数据之间的逻辑关系在业务层面和系统层面如何有效说明定义以及接口开发的复杂性和固有开发周期。借助RPA直接从业务前端获取数据，可以部分省掉/减轻数据仓库后台开发运维的工作量。 b. 外部数据获取。爬虫技术和RPA技术都是不错的可选方案。
3.2、关于算法 算法的事情最简单是Excel公式，之外还有Python，还有R语言，还有SPSS/SAS。 之前如何集成是个小问题，有了RPA，相当于大量的算法库对预测和分析敞开了大门。 3.3、关于可视化 数据的可视化是帮助管理者看到数据背后秘密的最直观的方式。 解决了数据源的问题和可视化软件使用的问题（RPA负责总体串联），可视化的数据可以让决策更科学，更有说服力。 |
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