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导 语 资管新规之后，我国的中小银行未来将面临利润率压缩、客户资源流失、传统业务被新兴模式取代等重大考验，对于实力相对薄弱、稳定性不足的中小银行将面临被并购乃至破产的风险。美国安快银行的经验告诉我们，别搞什么资管业务，传统的存贷业务才是我们的安身立命之本，息差收入才是我们的主要收入来源，理财产品只是维护客户的一个工具而已。 一 安快银行，“世界上最伟大的银行” 美国安快银行（Umpqua）成立于1953年，总部位于俄勒冈州，是一家资产规模仅为200亿美元左右的小型商业银行。安快银行1953年成立于俄勒冈州的小镇Canyonville，这个小镇只有900多人。它是由6个伐木工人创办的，为的是方便伐木工人兑换支票或贷款。 自创业始，这家银行就具有强烈的服务社区的精神，只不过当时它所服务的就是伐木场的工人。20世纪80年代它平安地度过储蓄与贷款机构（S&LS）崩溃的危机，并成功地接管了几家经营困难的社区银行。于是它搬到了拥有20000多人的Roseberg，这时它已有了6家分行。安快银行被誉为全美最富有革新与创造力的社区银行，2005年被美国银行协会评为全美顶级零售银行之一、《福布斯》美国银行百强第16位（2014年）。 安快银行是一家不止让银行同业赞叹的银行，甚至备受其他行业的知名公司所推崇。它是集合了酒店业、零售业、金融业等优秀企业做法的一个跨界体，在经济繁荣期和低潮期都能做的非常优秀。 截至2014年底，安快银行总资产达到220亿美元，员工人数超过5000人。安快银行被誉为全美最富有革新与创造力的社区银行，2005年被美国银行协会评为全美顶级零售银行之一、《福布斯》美国银行百强第16位（2014年）。2015年，安快银行历史上最大的一笔并购——对Sterling Financial的并购接近完成。 经过两代银行网点建设，安快银行不断巩固已有市场份额，成功拓展新客户、打入新市场，在辖内多个郡的市场份额超过20%，排名当地金融机构首位。近年来，安快银行净息差持续高于同业平均水平，2014年二季度达到4.28%，远超同业3.2%的平均水平；其年化总资产收益率由2013年二季度的0.94%上升至2014年二季度的1.08%，不良资产率则由0.81%下降至0.36%。安快银行独特的社区“门店”模式实现了经济及社会效益双赢。2015年，安快银行的总收入较去年同期上涨20%，存贷款分别上涨了10%和5%。 我们将安快银行与宾州银行、Umpqua银行、夏威夷银行和加利福尼亚银行几家典型的中小银行与美国的大型银行进行对比： 首先，从资产负债结构来看，中小银行普遍集中于传统存贷款业务，传统存贷业务始终作为中小银行的核心业务，中小银行资产中贷款比重和负债中存款比重均高于大型银行。从资产负债结构来看，几家上市中小银行存贷款占比均值分别为90%和70%，4家大型银行（富国银行、摩根大通、美国银行、花旗集团）存贷款占比均值分别为66%和41%。传统上，中小银行是以零售业务（小微企业和个人）为主，并以关系融资作为风险控制的主要手段，不过过去几十年中，随着银行竞争日趋激烈，特别是大银行在零售业务上急速拓展，极大的挤压了传统中小银行的生存空间。中小银行不得不通过业务调整加以应对，积极拓展工商企业（特别是房地产）业务，这与大银行的调整方向正好相反。2016年末，4家上市中小银行的商业贷款占比平均在55%左右，其中安快银行是最高的，达到68%，消费贷款占比则在40%左右。而4家大型银行的商业贷款占比基本在50%以下，消费贷款占比接近50%。 其次，其盈利来源主要以利息收入为主，这也是由于安快银行（包括其他一些中小型社区银行）主要从事存贷款和结算等传统银行业务，业务模式单一，拓展非息收入的能力相对有限。2016年，中小银行净利息收入占比平均值大约在70%附近，高于4家大型银行均值54%的水平。另外，依赖于利息收入的安快银行，其净息差水平也高于大型银行，但明显高于大型银行，尽管近些年其差异有缩小趋势，但仍比大银行更有优势。总体而言，美国中小银行净息差水平明显高于大型商业银行。2016年，中小银行净息差为3.75%，资产规模100亿美元以上大型商业银行净息差为3.36%，相差39BP。但由于收入结构比较单一，这一特征也把安快银行等中小银行置于净息差收窄所带来的风险之中。 二 安快银行的突围之道 在银行业竞争异常激烈的美国，安快银行跳出银行传统的思维模式，成功地走出了一条属于自己的革新之路，为其他社区银行发展提供了宝贵的经验。安快银行持续创新金融服务渠道，努力提供优质高效金融服务，不断提升品牌知名度，不仅有效巩固已有市场份额，而且成功开发、拓展新客户并打入新市场。 商业模式和思维创新 传统的银行强调的是“把份内的事做好”，以及“把份内的事做到极致”，规规矩矩做好银行业务，而安快银行则另辟蹊径，突破了传统的银行发展理念，“不仅要做一家银行，更是一个社区中心”。 安快银行创造了独特的“门店”（store）概念，将所有的分支机构统称为门店，更重要的是门店概念背后商业模式的转变。安快银行充分借鉴零售商的经营理念，将产品陈列于门店内，通过陈列产品提升产品可获得性及吸引力。在此基础上，安快银行不断创新已有商业模式，深化零售网点转型，并在服务品牌上保持连贯性为其巩固与提升竞争力奠定了坚实基础。 在新一代门店模式中，网点内设有无线局域网供顾客免费上网，并为顾客提供笔记本电脑设备；经常举办诗歌朗诵、主题讲座等丰富多彩社区活动，不断提升客户的品牌认知及认可；建立“创新实验室”，通过展示现代金融服务技术等方式重新塑造社区及居民对金融服务的期望，进一步培育客户金融消费观念。安快银行很快超越了其他同行体验式服务，正如安快银行的广告语所描述的：“Umpqua Bank，Not a Bank（安快银行，不仅是银行）”。安快银行打开了“百货店银行”的新模式，前后共经历了1.0和2.0两个阶段，第一阶段是一般层次的百货店银行，第二阶段是专业化的百货银行。
A. 1953年至2002年：普通百货店银行 在传统的银行中，银行职员与客户基本隔离，银行职员大都在柜台玻璃窗里办公，客户在柜台外等待，特别是人多时，大多数客户只能无所事事地排队，无形中拉开了银行与客户之间的空间距离和心理距离。为此，安快银行决定改变银行界面，向最擅长店内陈列和服务的美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店等其他行业优秀企业学习，并在专业品牌设计公司的协助下，开设了“第一代”银行零售网点。 网点没有柜台玻璃窗，取而代之的是舒适而时尚的开放空间，店内设有读报区、上网区，免费提供咖啡，最为关键的是把银行所提供的各种服务形象在店内展示，不仅引起了广大客户的好奇和兴趣，赢得了口碑，而且拉近了银行与客户之间的空间距离和心理距离，赢得了信赖。安快银行在银行环境上的颠覆性改变给美国银行界引来一股环境创意的风潮，中小型银行争相模仿，甚至大型金融机构也纷纷效尤。随着网上银行蓬勃兴起，安快银行零售网点加快布局，并在1998年成功上市。
B. 2003年至今：专业化百货店银行 为了更好地强化顾客服务与顾客体验并重的价值观，安快银行在2003年推出了“第二代”银行网点，并不断地加以改造和完善。“第二代”银行网点继承了“第一代”银行网点的成功做法，在提供“品牌化”安快咖啡、报纸杂志和网络浏览的基础上，致力于营造更为舒适惬意的环境，让客户有家的温馨感觉。为了体现新意，安快银行网点内的摆设定期更新，并结合客户的兴趣专门购买一些商业管理等方面书籍，甚至赠送一个购物袋、一包咖啡或一顶帽子作为礼物。考虑到音乐在人们生活中的重要作用，安快银行专设活动小组，聆听上百首当地音乐工作者的作品，从中发掘出西北地区最有潜力的音乐家并与其合作，将他们的作品放在安快银行音乐的网站，供安快银行客户试听和下载。针对客户喜欢的音乐，安快银行将制作成CD以生日礼物或其他形式寄送给客户。与此同时，安快银行还为此设立了一个基金会，将网站的部分赢利捐助给一个名叫EthosMusic Center的非营利机构，帮助银行总部所在的俄勒冈地区的年轻人增加音乐教育和修养。在此基础上，安快银行加强与微软公司合作，积极采用信息化手段为客户节约时间。当顾客进入银行时，新技术可以让顾客携带的PDA或是手机向银行发出顾客身份识别信号，从而可以使银行加快顾客账务处理流程，减少顾客等候的时间。例如，顾客可以PDA将个人信息迅速传输给银行，申请贷款和其他银行服务，顾客的PDA也可以接收并存储市场促销信息，从而帮助安快银行走在技术革命的前沿。
主动融入社区生态关系链 安快银行非常注重社区生态链的构建和维系，在渠道下沉的过程中，通过人性化服务，抓住地缘和人缘优势，辅之以精细化、人性化的服务模式，提升其吸引力。在安快银行，职员被定位为社区的一员，融入社区生活，员工要定期充当社区义工，并且计入工作时间。安快银行首席执行官Davis要求，“银行的员工也成为你的理财顾问、是帮你开户的人、是你生活社区的志愿者、是你的朋友、是孩子的业余辅导老师。”“安快银行一直致力于和所服务的社区的人们建立起紧密的联系。作为一个当地产业。我们意识到社区志愿活动的积极影响力。我们公司的员工每年总共当义工的时间等于一个人20年做的。”
内部经营管理和员工职能变革 安快银行采取了一种非常特别的方式提升其服务效率和质量，并引进服务绩效计量模型，深化这一水平的提升。以“服务质量回报率”为例，每个门店及销售人员每个月将通过“销售效率”（新顾客人均购买银行产品数量）这一特定指标进行定量评价。这一评价体系还融合了每家门店每个月新的贷款、新的存款开户数量，而这些评价数据通常来自“神秘顾客”及客户调查。在完成业绩的基础上，安快“服务质量回报”项目组通过物质激励来奖励个人及门店团队。通过上述项目的实施，安快银行能够确切地衡量客户服务质量，并确保全员始终关注客户服务，保证服务质量的有效提升。 在一般银行中，银行职员通常会有各自专门负责的事务，专注做自己分内的工作，无法弹性帮助顾客。而安快银行给予职员全方位指导和训练，要求职员学会存放款、贷款、保险箱等每项业务，在一定程度上根除了“这不是我的工作”的想法。安快银行里，没有“我不懂，请问其他人”的职员，只有“我可以服务顾客”的职员。 借助金融科技拓展客户渠道 尽管始终将提供优质的人工服务作为战略重点，但是，随着客户金融服务偏好及需求的演变，安快银行同样持续扩展对客户友好、基于信息技术的操作平台来吸引那些希望通过电子平台进行交易的客户群体。安快银行的电子交易平台涵盖远程储蓄系统（remote deposit capture，RDC）、网上银行（onlinebanking）、移动银行（mobilebanking）、电话银行（voice response banking）、高等自助银行（advanced function ATMS）、产品互动一体机（interactive product kiosks）以及稳健、安全的互联网网站。通过打造传统物理网点与电子银行相结合的一体化服务渠道提升客户金融服务的可获得性，安快银行实现了对客户群体的有效拓宽。 随着客户金融服务偏好及需求的演变，安快银行同样持续扩展对客户友好、基于信息技术的操作平台来吸引那些希望通过电子平台进行交易的客户群体。安快银行的电子交易平台涵盖远程储蓄系统、网上银行、移动银行、电话银行、高等自助银行、产品互动一体机以及稳健、安全的互联网网站。通过打造传统物理网点与电子银行相结合的一体化服务渠道扩展金融服务边界，安快银行实现了对客户群体的有效拓宽。 注重同业网络培养，借助合作放大竞争力。 与此同时，安快银行注重和当地企业一起发展，将自己的网点变成当地企业的产品展示和销售平台，实现银企互利共赢、共同发展。传统的银行采购礼物时候，通常会选择大型供货商，而安快银行“弃大从小”，与许多当地中小企业签订供销协议，或采购其产品作为网点礼物，或将其产品放在网点内展示和出售，将业务植根于中小企业，服务中小企业发展。 营销模式创新——注重品牌价值的打造，贴近客户群体。 安快银行高度关注品牌构建，投入大量资源打造“安快银行”这一品牌，包括战略设计、市场营销、销售规划，基于社区的事件营销以及通过面向客户的渠道传递来拓展品牌知名度。从每一次销售给客户自制的烘焙咖啡豆包袋外面印制的安快银行标识到教育讲座、三辆车身印有安快标识的冰淇淋卡车，安快银行着力于把自身品牌通过一种全新的渠道传递给客户。这种独特的视觉、门店效果以及互动的品牌展示将安快银行打造成一家富有创造力、客户友好型的金融服务及产品提供商。安快银行正是通过这种品牌知名度的构建来获得更多客户的认可，并提升对安快银行金融服务及产品的忠诚度。 匠心独特的营销理念。银行推销向来是千人一面，干巴巴地讲一些金融产品，行业术语堆了不少，能够听懂的人实在寥寥。安快银行的营销定位在于清晰、简单、易懂，让人在最短的时间内弄清楚，避免天花乱坠的措辞。因此，他们推广产品时所创作的广告通常体现出跨渠道交叉推广的营销理念。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，安快银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式展示按揭贷款服务不仅能帮客户买下房子，还能帮助客户将房子装修一番。安快银行充分利用口口相传的游击营销战术来推广自己。在并购一家社区银行并将之改名后，为让当地人知道自己并建立起对自己的信任感，他们买来一辆冰激凌销售车，向行人免费赠送冰激凌。结果就是安快银行的名字不断被人们提及和记住，人们纷纷进入这家银行。 三 对我国中小银行的经验与启示 不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：一是网点定位向零售业务转变;二是网点重心向经营客户转变;三是网点功能向产品营销转变;四是网点服务向理财差异化转变;五是网点文化向员工为中心转变;六是网点分流向电子渠道转变;七是网点环境向标准化管理转变;八是网点角色向关注大堂转变。 零售业务设计——商业模式变革 随着客户抢夺拉锯战的日趋白热化和居民家庭财富的积累，零售业务已经成为中小银行可以与实力雄厚的大银行相抗衡的重要根据地。众所周知，社区银行的竞争要点在于发展零售银行业务，通过将金融服务下沉到社区一线，能够与社区客户面对面接触，迅速获取客户信息及服务需求，才能将营销效果发挥到最佳。然而，许多社区银行在开展针对社区范围的零售业务时，倾向于千篇一律，缺乏特色和卖点，无法达到预期效果。 那么，在零售业务方面究竟如何突破？安快银行采用了门店零售的商业模式。安快银行创造了独特的“门店”概念，将所有的分支机构统称为门店而非传统的分支行，更重要的是门店概念背后商业模式的转变。安快银行充分借鉴零售商的经验理念，将产品陈列于门店内，通过陈列产品提升产品可获得性及吸引力，促使顾客购买相关产品与服务。安快银行将此理念运用于金融服务及产品的销售，通过可触式销售使金融服务成为实实在在的产品，供顾客体验、充分挑选。另外，与目前多数银行通过广布自助设备、发展电子银行来减少顾客通过实体网点获取金融服务不同，安快银行鼓励顾客参观实体门店，通过训练有素的门店销售人员为顾客提供详尽的金融咨询，并鼓励顾客浏览、体验相关金融产品与服务，从而最终达成金融交易。因此，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，社区银行应当明确“差异型”的市场定位战略，在业务区域的确定、目标客户的选择和业务品种的投放上，具有自身的特色和核心竞争力。 逆势发展——环境适应能力和经营哲学的坚守。 安快银行的危机抵御能力非常卓越。20世纪80年代它平安地度过储蓄与贷款机构（S&LS）崩溃的危机，并成功地接管了几家经营困难的社区银行；次贷危机以来，美国大量银行倒闭或被收购，但安快银行逆势发展，从2002年的63家分店到2014年的394家分店，不仅迅速成为俄勒冈州最大的银行，而且从一家俄勒冈州的地方小银行成长为一家辐射俄勒冈、加尼福利亚、华盛顿、爱达荷、内华达等5个州的区域性银行。 即使是在金融环境剧烈动荡的金融危机时期，安快银行依然不忘初心，而同时又能积极适应环境，经济繁荣期和低潮期都能做到优秀，在激烈的竞争中立于不败之地。中小银行动态调整的成本较低、调整迅速而灵活，从而相比于“尾大不掉”的大银行而言有其先天优势。动态化调整和业务创新是美国中小银行保持活力的重要原因。相比较大银行“积重难返”、在业务创新和调整方面动作迟缓，中小银行机制灵活、变革速度快，能够根据经济发展和政策变革进行灵活调整。中小银行的破产、兼并和新设能够顺畅地进行，同时也能及时止损，改变经营策略，形成了一个动态系统，并提高了效率。例如安快银行行长戴维斯就在2008年次贷危机前敏锐地感觉到了房地产市场潜在的危机，冒着公司股价大幅下跌的风险，诚实地揭示自己的问题并且抢先着手解决，从而让安快银行避免了在随后的金融危机中一败涂地。 然而，在适应宏观形势变化的同时，中小银行应当对于经营哲学和发展理念有一个一以贯之、以不变应万变的追求和坚守。在市场环境发生风云变幻的时刻，国内的银行往往容易自乱阵脚，放弃对客户消费心理和需求的探索，真正去做管理、战略乃至商业模式上的整体创新。在这方面，安快银行的成功经验，将给中国的银行业带来启发，帮助它们在充满不确定的新市场环境下生存与发展壮大。安快银行具备在有灾难性威胁之前能够从容进行各种必要的准备和抢抓机遇的能力。安快银行的四个核心价值是：绝对的正直、杰出的服务、创新的交付、强烈的社区责任感。安快银行强调的“绝对的正直”即为实事求是。安快银行认为：真理是绝不会束缚住手脚的。在出现问题时，要正视现实而不要逃避现实。安快银行毫无保留地告知员工实情，这样，员工可以去积极应对。如此，安快银行建立了“讲真话”的企业文化。从一家在落后地区发家的小银行变成全美最佳社区银行，安快银行将不满足精神表现得非常强烈。这种不满足精神不仅体现在财务指标的增长上，更体现在他们一直致力于创造超越客户期望的服务上。通过构建有利于强化有效价值定位的公司文化，形成强烈的社区责任感，将使银行区别于竞争对手，让银行充满活力，永远走在其他银行的前面。这种针对风险和困境的坦率态度，使管理层与员工始终能够保持冷静的态度把握形势，寻求变革。例如，2015年报中提到“Yet we alsorecognize that our industry – like all industries – must adapt and evolvefaster than ever as technology continues to transform customer preferences andbehavior.”正是因为这个原因，安快银行非常重视设备的转型升级和金融科技的引入，以提升效率，保持竞争活力。 增强客户通感，渠道下沉。 行为金融学研究中强调投资者具有地区偏好（Local Bias），并影响其储蓄、交易和投资行为。中小银行的一大优势就是贴近社区，具有天然的亲切感和认同感，因此，中小银行可以充分发挥这一地区偏好优势，捕捉和培育稳定、忠诚的客户群体。不仅是安快银行，从其他美国的社区银行策略来看，中小银行多是“关系银行”，依据个人对客户诚信度以及对所服务社区金融业务的理解做出决策。例如美国一些小银行甚至为13-17岁的小客户们提供了指导性储蓄账户服务，安快银行充分意识到要吸引新的客户，很重要的一点就是要以足够的理由吸引人们进到银行里来。他们通过参与众多的社区活动来吸引人们。如今，门店已经成为其所在社区的中心，是一个公众娱乐和社交的场所，成为人们休闲的好去处。再如美国一些银行对高负债社区成员设计了有针对性的债务转换和清偿方案。在美国小银行，“当你有较多的资金需求时，服务人员马上会把你恭敬低请到银行办公室，提供一对一服务。” “硬转型”：网点配置的艺术以及配套措施的升级与变革 从整体布局来看，中小银行的网点配置中有大文章。随着互联网金融和普惠金融的不断加深，单纯依靠将网点布局社区和乡村已经远远无法抵御大银行的渗透和业务抢占了。因此，网点的地点、硬件设施的设置都非常关键。安快银行在网点布局艺术上非常有特色。他们不以规模取胜，而以方便客户制胜。安快银行通过精心分析划定了几个区域，这几个区域都是人们会步行去吃早餐或者夜宵的地方，在那里，开设不超过1500平方英尺的银行网点。这样的策略使得其在这些区域的网点融入了人们的日常生活，并进而成为社区不可缺少的一分子。 此外，硬转型还包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并。 “软转型”：加强内部人员结构设计和管理机制效率提升。 与硬转相比，银行的“软转型”甚至更为重要。从安快银行的经验来看，通过内部人员“全能化训练”和细致的布局、管理，可以有效提升对客户的服务效率，从而提高客户认同感。 A. 推进网点劳动优化组合，所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上，提高服务效率和质量 B. 加强网点管理创新，利用流程的变革来提升经营绩效，对网点的业务流程按照流程合理、客户友好、效率提升、风险可控进行重新设计。 C. 三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。 D. 塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。 -End- |
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