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经济有周期规律，企业组织同样也有。1972年，管理学家格林纳提出了著名的“组织生命周期理论”。该理论认为，企业组织和生命有机体一样，也存在着生命周期。组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每个阶段都对应相适宜的组织结构，并面对相应的管理问题。对于不同行业的企业来说，周期的特性也不相同。 从本世纪初发展到今天的规模以上零售企业，大部分走到了组织生命周期里的“成熟”阶段。这一阶段的特点是：组织庞大、官僚化，并拥有广泛的控制系统、规章和流程，管理体系规范成熟。但同时，也面临着活力下降、组织效率变低的危机挑战，急需要组织创新来破局。而这一组织生命周期演变恰恰与新零售周期的到来在时点上发生了重合，对企业组织形成了内外相加的挑战。搭建鼓励创新、激发内部活力、有利于创新人才成长的新组织，将成为零售企业未来几年做内部管理提升的一个重要课题。 组织如何在成熟阶段应对危机？很多研究组织生命周期的书籍都曾给过方向性的论述，包括组织再造、小公司思维等等。但具体到零售企业，又该怎样基于新消费时代及行业特点正确做出相应的改革措施？ 深刻理解传统零售企业组织管理逻辑及其弊端 在观察一个组织体系的时候，一定要透过现象看本质，从分析组织体系的建设逻辑开始。通过对传统零售企业的组织管理体系的大量样本观察，很容易看出，其组织体系的构建基本上是基于管理者自身为中心的视角进行构建的。隐含宗旨是节约管理成本、将复杂问题简单化、程序化处理。因此便出现了“科层制”与“流程制”这两种组织构建逻辑。 所谓“科层制”，指的是组织通过增加管理层级，降低管理跨度。职位按等级制的原则依次排列，部属必须接受主管的命令与监督，上下级之间的职权关系严格按等级划定。优点是降低了各层级管理人员的管理难度，组织便于选拔管理人员填充管理岗位，组织更加规范、有序。缺点是决策者离业务一线及消费者越来越远，无法对市场变化做出正确反应，且组织日趋庞大、官僚化。 流程制则是指从企业内部运行顺畅的角度出发，基于业务流程来划分组织内的部门分工及部门职责（注：其出发点是企业而非流程末端的顾客，与管理学界近些年来所倡导“流程型组织”导向完全不同，不要混淆）。优点是简单清晰、无交叉管理现象。缺点是强化了部门本位主义，无法站在整体视角推进变革。 “科层制”和“流程制”本身其实不能说是不好的模式，在大生产时代和现如今的很多工业企业里，有非常强的生命力及适应性。但对于新周期下的零售企业，作为离消费者最近的产业链末端，若想真正贯彻“以消费者价值为核心”理念，组织体系仍停留在这个模式阶段，必将制约企业的变革与发展。 零售企业在新周期下的组织变革驱动力：业务流程驱动组织变革 新零售时代，零售企业务必完成的一个升级转变是——以消费者价值为核心，经营客流。这一点不能成为空话，落实在业务层面，需要做的就是在一线提高对顾客价值点的精准搜集、快速反应与高效提供解决方案，同时降低对顾客的产品或服务供应成本。 当变革者推动业务流程进行这样的创新尝试之时，必然会与原有组织体系模式发生极大的冲突。如果是旧模式下，此时让步的一定是新生的业务变革实验，体系不会轻易被撼动。 但在新周期下，我们则要抛弃这一守旧思想，要树立起业务流程驱动组织变革的理念。业务流程变革与组织体系之间的矛盾，非但不代表业务流程变革的有问题，反而是为我们指明了组织变革的正确方向，且变革目标也具体、清晰了起来。只要新业务流程的变革来源于一线需要，能够切实满足消费者价值、远期能够提升业务效率，就意味着其代表了正确的变革方向。现有的组织体系不该在这个过程中成为羁绊，要跟随业务的脚步，柔性变化。自下而上的撬动体系，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕流程重新构建其组织体系。 近年来，很多企业热衷于推进扁平化、精简管理层级等颇有“政治正确”性的组织变革。但这些企业常常忽略的一个关键点：扁平化与管理机构精简是一个“结果”而不是“目标”。如果将这两者相混淆，往往造成的结果便是仅仅压缩了人事成本，却没有提升组织效率，甚至有些时候还因为不合理的裁撤让组织效率出现下降。事实上，如果零售企业能够将“业务流程驱动组织变革”作为指导原则，以提升消费者价值为核心目标来推进组织变革工作，组织将自然而然地趋向扁平、高效。 组织新模式——平台与合伙制 平台化与合伙制已经是这几年广受关注的概念了，两者也确实是在“业务流程驱动组织变革”的过程中诞生的有价值模式。关于介绍这两者的文章很多，尤其是合伙制这几年颇受关注，不少零售企业也都在开展合伙制方面的探索和实践。但在和一些零售企业沟通的时候，发现很多人还没有深刻理解这两者背后的设计机理，只是在简单仿照一些企业的做法，收效也很有限。因此有必要再和大家深入探讨一下。 首先，要深刻理解平台与合伙制之间的关系。对此和君咨询曾经提出一个创新型组织理念，叫做“小前端、大平台”。其中，“小前端”指的就是：让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场，会越来越多，越来越灵活。市场和一线员工的团队，开始拥有了组织资源调度的权力和能力，他们通过自己对顾客需求的感知，探测到市场机会，跟着调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求。合伙制正是基于“小前端”需求所推出激励机制。 而“大平台”，则是指小前端越强大，越需要功能越来越强大的后台支撑，并实现获取资源的成本最低，获得经营利润。总部的精力放在打造系统平台上，不断迭代供应链体系，增强标准化，带来整个企业强大的协同效果。 因此，零售企业在做“合伙制”的时候，不要简单的将其视为一种新的激励手段，而是要将其作为“小前端、大平台”体系建设的手段与步骤之一。如果不站在体系的角度上去设计，单单靠一线的合伙制经营，并不会对企业的业务流程优化产生质的影响，这也偏离了我们做新组织的初衷。 从系统、整合的角度出发，以平台作为基础，让平台既具有外部资源的整合功能，又能对平台上的合伙团队进行业务赋能，做好人才的迭代和输送机制。小前端作为小型“发动机”，合伙制为其注入动力，让组织形成一个“动车组”，高效前行。 新人才梯队搭建 组织是由一个个人才个体所组成的，做组织的变革自然也离不开对人才梯队建设的优化与提升。 在新消费时代，零售企业到底需要什么样的人才？这要根据组织的不同层级分开来看，对于中高层管理人员来说，需要素质能力更强的员工，而对于基层来说，需要更富有匠人心的员工。之所以要做这样的区别，是因为合伙制及小前端的体系只能在环境上实现“解绑”，但却无法为组织的个体做到“赋能”。主观能动性强、能够创造性主动解决问题的员工永远是稀缺人才，组织大部分个体仍是执行的角色。因此，需要素质能力强的个体在大平台上不断建立、迭代优秀标准，小前端做到不折不扣的执行。小前端一旦涌现出创新行为，也由大平台上的高素质员工立即进行吸纳和转化。如此周而往复，促使组织整体的竞争实力不断提升。 基于上述理念，在新零售周期下，人才梯队的建设不同于以往的“晋升机制搭建”，而是既需要基于战略眼光，用新增量业务来培养和锻炼企业的未来中长期骨干，又需要基于存量业务的发展来升级现有中高层队伍。通过这样的形式，让组织内的创新型人才和工匠型人才均能找到各自的生存土壤与发展路径，带动企业组织不断的迭代升级，同时又高效稳定，能够游刃有余的应对消费市场的不断变化。 |
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