华为式创新为何能成功?我们总结了七条原则

战略是以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，它研究的是企业的明天。创新是一个过程，企业的发展过程是不断创新的过程。从根本上讲，不断创新发展战略是实现企业快速、稳定、健康地发展的保证，企业的管理者在重视技术、营销、管理、融资等方面创新的同时，应更加重视企业发展中的创新战略。

华为是一家创新型的企业吗？某通信制造商的高管曾经总结：过去 20 多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。

然而，「创新」一词在华为的「管理词典」中却不多见，在任正非的上百次讲话、文章和华为的文件中，「创新」是被提到的次数是比较少的。尤其在近两年所谓的「互联网思维」大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下「拒绝机会主义」，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……

那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的创新战略和创新实践，华为又有哪些值得企业管理者借鉴的创新理念？

华为的创新历程

大家都很想知道华为是怎么创新的？希望能结合创新谈变革。很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。可是，在华为「自主式创新」是一种「反动」的提法，任正非从来都是讲「开放式创新」，而且特别强调「以客户为中心」的创新。

华为的创新模式，总体上可分为两大阶段，以与全球最后一个超级竞争对手爱立信的业绩对比为分界点。第一个阶段为 2011 年之前，作为行业追赶者的创新模式；第二阶段是最近 5 年，作为行业领先者，进入「无人区」之后的创新模式。

这一阶段华为的学习标杆和竞争对手是爱立信，华为曾形象地比喻道：「爱立信就是茫茫大海中的航标灯，灯关了，华为就不知道该去哪儿了」

1）学习与追赶阶段：为了追赶业界最佳，华为在各细分领域都确定了自己的学习标杆和主要对手，努力学习，不断超越不同阶段的对手，目标就是进入细分领域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「强」。从早期简单的「性价比」竞争，逐渐实现关键部件和技术的替代，努力提升核心竞争能力。如：在光传输领域通过关键部件的技术突破与芯片化，实现光传输产品超越竞争对手的水平。

2）差异化创新阶段：除了华为，很多成功企业其实都是如此。腾讯赖以发家的 QQ 就是在现有 ICQ 的基础上，增加了跨终端登录、个性化头像、快速文件传送等差异化创新后，赢得了市场。要形成差异化，就必须对客户需求有深刻的理解。因此，华为成立了以客户需求管理和产品规划为主的营销体系，需求管理一直延伸到一线「铁三角」的各市场神经末梢，并建立了IT支撑的三级需求管理流程和决策体系。快速响应客户需求，并将需求转变为具有差异化竞争优势的产品。这个阶段的创新模式，极大地支撑了华为以集成产品开发（IPD）为标志的第一次管理变革，并丰富了其内涵。

与世界领先的竞争对手平起平坐，特别是进入「无人区」之后，这时候华为更加强调以客户为中心的开放式创新。在这一点上，很多学者和企业家存在不同的看法。

「领先三步是烈士」，定义清楚创新的边界，掌握商业发展趋势和开发节奏，华为强调技术只需领先半步。任正非是个技术情节很重的人。1978 年他作为军队的「科技标兵」代表，参加了全国科技大会，并对马可尼、贝尔实验室的多项诺贝尔发明充满了敬意。但当他看到通讯行业很多优秀的公司，曾经都是华为的标杆与对手，一个个地倒下，充分体会到一个商业机构的创新，必须「保证公司的商业成功」。而在进入「无人区」后，以客户为中心恰恰又是保证商业成功的基础。任正非强调，特别在财力有限的情况下，即使资金充裕，华为也要聚焦主航道。

开放式创新就是要吸取「宇宙」精华，包括向竞争对手学习。华为还在学习蓝绿军团的线下店布局和如何保持高盈利能力，学习三星的关键器件研发和供应链运作，学习苹果的商业模式和生态链构建等。

华为的创新实践

如果一个企业能够十几年如一日地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。在华为，这种根本性的因素就是自主创新，华为的巨大成功，就是自主创新的巨大成功。正如管理大师彼得德鲁克指出：「创新的成功不取决于它的新颖度、科学内涵和灵巧性，而取决于它在市场上的成功」。华为以其在市场上的巨大成功，证明了其自主创新战略的成功。

华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫 SingleRAN。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现 2G、3G、4G 三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约 50% 的建设成本，也很环保。SingleRAN 解决方案采用统一平台架构和软件可定义的设计模式，提供了动态网络容量灵活调整和扩展的能力，实现了 GSM/UMTS/LTE 等不同制式网络间协同和集中调度，有效提升网络资源效率，为用户提供了无处不在的宽带业务体验。

华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，「老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？」任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信 %。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子 5%-8%。

无论在国内还是国外，运营商都在进行轰轰烈烈的宽带提速，而光进铜退是宽带提速的主要手段。但由于光与铜截然不同的物理特性，光进与铜退并不能简单替换。

统计数据显示，通常运营商超过 30% 的光纤由于标识混乱、无法辨识造成资源沉淀无法使用，只能重新投资铺设，造成大量资源浪费。除了资源沉淀外，运营商还面临着光纤网络业务开通和管理的难题，比如，运维部门接到订单，派出施工人员到远端进行施工，但到现场才发现光纤已经分配完了;对于局端是否需要扩容，运营商也只能采取定期巡查的模式，耗费大量人力物力。

华为在帮助海外运营商实施 FTTH 网络部署的过程中注意到这一问题，于是 2007 年立项研发，2009 年发布了 iODN 解决方案样机，实现了对无源光网络的可视化管理。对于运营商来说，实施简单、价格可接受是华为 iODN 受青睐的重要原因。

「铁三角」是华为探索出的创新管理模式，是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元，分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。「铁三角」的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。

华为在管理上实行高度的中央集权，组织和运作机制是总部权威的强大发动机在「推」。而现在，华为在一线团队铸造了一个个的「铁三角」，并对其分配权力，逐步形成「拉」的机制，准确地说，是「推」、「拉」结合、以「拉」为主的机制。当每个「铁三角」拉动的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有很大的提高。管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。

华为的创新七原则

在上世纪末、本业纪初的摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资 50 亿美金搞所谓「高大上」的「铱星计划」，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚投票，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个「被忘却的伟大的符号」。

华为投入了世界上最大的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。20 年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM 在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管 3 千人研发队伍，都觉得要失控了，现在 7 万多人我们管的好好的，再给 7 万人，照样可以管的很好。什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。

以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台。

现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子 Marketing（市场营销）。Marketing 不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。（来源：任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话，2015）

公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）

超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT 泡沫破灭的浪潮使世界损失了 20 万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎 100% 的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为「清洗盐碱地」和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。

华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为「先烈」，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。……通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为「先烈」的。

蜂群有一种从量变引起质变的本能。要想从单只蜜蜂的机体过渡到集群机体，只要增加蜜蜂的数量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它们能够相互交流，继而互相之间构成了一个网络，网络的节点与网络本身构成了新个体，这个个体拥有了强大的力量。蜂巢是一种知易行难的组织形式，难点往往就在于如何构建网络的节点。

任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」从侧面解释了华为式的「蜂巢思维」。在他看来，蜂群网络的节点可以简化为一个「咖啡杯」，即鼓励华为员工跟全球最优秀的人才喝咖啡，交流最前沿的创新想法，并尽可能快速开展合作。

「在这个‘咖啡杯’里，以你们为核心，团结世界所有同方向的科学家，淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献，那么就要给他们同样的待遇。」任正非对员工们说，他甚至提出可以试试「人才众筹」，就是对特优秀人才可以「快进、快出」，不扣住人家一生。

「不求他们归我们所有，不限制他们的人身自由和学术自由，不占有他们的论文、专利……只求跟他们合作。」任正非将兼容并蓄更进一步，他说，「咖啡杯里」不仅要有有学问的科学家，还要有一些「歪瓜裂枣」瞎捣乱；也期望「黑天鹅」飞到这「咖啡杯」中来。

任正非说「新开发量高于 30% 不叫创新，叫浪费！」，即研发人员研发一个产品时要尽量减少自己的发明创造，应该着眼于以往产品的技术成果，以及对外部资源进行合作、交换或购买。

华为一直坚持的是「每年拿出销售收入的 10% 作为研发收入」这一原则。更高的原则是：不能拿「看似富裕」的研发资金去做离市场需求太远的事情，华为并不醉心于对最好、最新技术的追求，而是立足为客户提供最有性价比的产品。

这方面华为吃过亏，华为最初对「创新的根本内涵」理解也是模糊的，以至于华为早期在追求「纯粹技术创新」文化引导下，开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求，因为这些产品过度强调了自主创新，而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势：对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键。

从那时起，华为就在倡导一种「继承式创新」，其内涵就是：反对盲目的创新，而经过理性的借鉴、仿造、拼装、都可以视为创新。

要使创新勇于冒险，就要提倡功过相抵，给创新以空间。允许有风险、允许创新。科研不可能都是成功的，应有一定的冒险。科研追求的应是投资有效性，但如果有一天研发上报的科研项目 100% 都成功了，100% 的投资都发生作用了，那就是错误的。为什么？因为不冒险就是最大的资源浪费：浪费了人力、物力与时间。100% 做成功就意味着一点险都没有冒，而没有冒险就意味着没有创新，所以创新就一定要勇于冒险，允许风险就是允许创新。