聪明的管理者应该知道:如何把员工,变成人才!

2018-05-12  星辉斑斓...

一个好的企业,是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的企业。

不好的企业,是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的企业。

就像赛龙舟比赛一样,只有全体成员目标一致,都有强烈的责任感,才能为胜利打下基础。

作为管理者,如何才能打造一支“战斗力超强”的团队呢?

01

目标共享

三只老鼠偷油

小食店的仓库里住着三只老鼠,一天它们看到屋子里有口油缸,一只老鼠说:我们天天吃米面,都吃腻了,换换口味吧!另一只说:“墙角有口油缸,趁夜深人静,我们去喝油!”

三只老鼠走出铺面,见油缸的油只有一点点儿,缸身也太高,谁也喝不着。“这难不倒我们,我们一只咬着另一只的尾巴,吊下去。第一只喝饱了油,爬上来,再吊另一只下去喝!”

“此计真妙!”三只老鼠先对天发誓,谁也不存半点私心,然后将第一只老鼠先吊下去喝油。

第一只老鼠想:“油不多,我得尽量多喝!”

第二只看见第一只喝油的馋相,担心它把油喝光了:“还是放了它,我自己也跳下去喝!”

第三只在最上面,想:“待它们两只喝够时,还有我的份儿吗?我还是早点放手,自己也跳下去喝吧!”于是第二只和第三只老鼠都一下子放开了下面那只的尾巴,都抢先跳到下面喝起油来了。他们很快便把油喝光了。

喝完,三只老鼠才面面相觑:发现谁也爬不出去啦!

这就是团队中,成员追逐个体小目标与团队总目标不一致造成的后果。

团队管理不是"官理",因此,团队目标的制订不能一厢情愿地单凭领导的意志行事。离开了共识,团队的目标方向就会面临触礁——团队成员的目标方向与团队的目标方向相分裂。

对于任何一个团队而言,首先要做的就是目标共享,即让所有成员都清楚自己的团队到底是以“什么样的成果”为目标的。

如果这一点不明确,团队成员就不明白自己到底为了什么而工作,于是工作就变成了机械的操作。而且也搞不清楚是否达成了目标、自己这么做是否为公司做出了贡献。

在这样的状态下,员工是不可能充满干劲地来工作的。

02

反复传达

有些人对目标共享存有误解,他们只是在年度的开始或事业刚刚起步时把目标传达下去,然后就把它往墙上一贴,再也不去理会。

很遗憾,这样做是无法使所有员工目标一致的。没有哪个人仅仅听一次,就能真正理解。

通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过一句话:“一天当中,我会一遍又一遍地强调公司的目标,有时说得连我自己都烦了。”

只有反复传达目标,才能共享目标:要想做到目标共享,就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达,直到所有成员都能够理解团队的共同目标。

03

权责分明

并不是说只要“目标一致”就万事无忧了。

团队合作是管理的基础,而每个人担负起各自的责任则是团队合作的基础。

“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。”这个寓言故事无人不知,无人不晓。和尚多了,反而没有水喝了。这种现象是一种“责任分散”,因为没有明确的规章制度,三个和尚也没有明确的分工,没有有效地沟通与协作机制,挑水任务也就无法完成,更无法责任到人,造成了彼此相互推卸责任、推诿扯皮。作为管理者,要避免这种现象的产生。

责任必须明确到个人:每个成员都要从拥有强烈的责任意识做起,必须清楚哪些工作是自己的责任。只有把责任明确到个人,才能真正地负起责任来。

人都是这样,如果是几个、几十个人一起做,那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任,听起来挺好听,但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。

可以说,没有责任就不会有成果。

04

培养员工责任感

只有让员工自发性的去工作,才能培养出良好的责任感可如何才能让成员们带着责任意识去工作呢?方法就是,让他自己思考让他自己动手,这一点非常重要。

别人下达了指令,就按别人的指令去做;上面部署了工作,就按上面的部署去完成。这样的工作,没人会真把它当成自己的工作来做。 这个世界上,没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作,否则他既不会认真,也不会产生责任感。

做真正属于自己的工作,这是人们积极主动工作的原动力。原动力有了,人自然就会努力,并产生以高标准去完成的决心。

因此要避免陷入这样的管理误区:为了更好地进行管理,该做什么工作全部由上面指示,甚至工作方法也要由上面决定。

而是多让本人去自由地思考,尽可能对他下放权力,结果会更好。

在做到目标一致之后,容易出现的问题是:

既不下放权力,也不追究责任;

或者一味追究责任,却不下放权力。

采用这种不彻底的方式,是不可能创建一支为实现目标而努力奋斗的团队,请大家一定记住这一点。

05

对员工必须学会“忍”

优衣库创始人柳井正在《经营者养成笔记》中说过,“一旦把工作交托给了员工,就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说,要懂得忍耐。”

虽然过程中员工的表现也许超乎你的想象,但既然已经立下生死状,那么管理者最好尽量放手让员工做到最后。

不过放手并非什么都不管,在放手之前,管理者必须与员工进行反复沟通,让员工清楚自己希望TA达成什么目标、执行什么标准。如果员工对管理者要求的目标和标准尚不清楚,就要不断沟通,直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。

而放手后管理者也必须认真进行评判,并在日常交流时、或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员,这一点非常重要。

而且,在整个过程中也必须像松下电器创始人松下幸之助所说的一样:“放手,又不能完全放手。”

也就是说,放手不等于放羊,不能放手了就不管了。而是要时刻关注着,必要时还要听取员工的汇报。如果发现员工的做法,偏离了我们的根本目标或标准,就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

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