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传统餐饮行业正在拥抱机遇与挑战。无论是产品创新还是模式创新，或是营销创新，时下餐饮品牌领域都呈现出了与以往不同的特点：“互联网 ”，移动端的智能化，注重用户评价以及口碑，营销推广方式更潮流化和个性化等。 如今，餐饮行业步入“全面升级”时代，企业从品牌、品类、品相中的任一个角度深入挖掘，都将发现无数的成长机会。但创业者们如何能抓住这些新的成长机会？ 在疯狂BP的第四期线上分享会活动之前，我们收集了100多位餐饮从业者对这个时代新餐饮的一些困惑，这些问题既共性又个性。我们有幸邀请了华莱士餐饮集团投资部的陈勇先生进行解答，关于新时代的餐饮创业，你想要的答案这里都有。  陈勇 华莱士餐饮集团投资部 大家好，我是陈勇，目前在华莱士餐饮集团负责华莱士与正大集团的餐饮投资业务。感谢今晚坚果资本和疯狂BP的邀请，和不同餐饮界的朋友交流。 华莱士成立于2001年，首家门店位于福州师范大学。品牌创始人华氏两兄弟创新了员工合伙入股的模式，坚持门店盈利为核心和顾客满意度第一的经营理念，使门店快速扩张。 集团成立投资部的愿景是百花齐放、百城万店，再造第二个第三个华莱士。我们相信餐饮行业未来5-10年一定会在每个品类领域里面出现市值上百亿的龙头企业。目前我们共有两只基金，此外还有4家餐饮服务配套服务公司。 以上是对华莱士以及我们投资部的简单介绍。 我看了很多大家的提问，很多问题问得很好，我会将大部分问题总结进我的主题分享里面，未总结进主题分享的问题，将在主题分享之后逐一回答。 主题分享
过去餐饮业的资本化进程有三个阶段：
第一个阶段是2000年之前，那时有一轮的餐饮上市潮，比如小肥羊、湘鄂情、味千拉面、乡村基等。 第二个阶段是2008年前后，全球性金融危机，大量资本和人才进入餐饮业。 第三个阶段是2012年以后，资本和人才又大批进入，并诞生一批“互联网餐饮品牌”，同时互联网O2O技术提供了先进的管理工具。
2015年以后至今资本呈现追捧餐饮企业的趋势，主要有以下六点原因：
截止目前，华莱士全国拥有超过10000家直营门店，2018年计划新增5000家，处于相对满意的状态。 我个人认为，华莱士对于餐饮可借鉴的地方有三个： 1、创新了行业内员工合伙裂变模式，就是直营合伙模式，但是有前提条件，必须要用好。 2、门店利益优于管理公司的利益，特别是在当时禽流感时期，门店业绩大幅下降，华总力排众议宁愿让公司亏损也要保住门店的利益，这个胆识和策略在后面被证明是极其正确的，否则没有华莱士的今天。 3、华莱士对供应链的把控能力。
我认为，一个餐饮连锁企业走向成功需要经历七个阶段：
1、产品阶段，回到行业的本质，那就是你是否有好产品，有了好产品才会有后面的故事，针对年轻的80、90后消费主力，好产品简而言之是：好吃、不贵、调性高。 2、商业模式打磨阶段，有了好产品，餐饮创业者就要打磨好自己的商业模式，想好9个问题：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。 3、品牌赋能，需要打造专业团队，进行品牌势能积累 4、连锁管理阶段，在这个阶段，合理的开店速度是上一年开店数量的3倍左右。 5、标准化系统阶段，数据挖掘进行数字化管理。 6、管理半径拓宽阶段，确保不因地理位置而导致管理断层。 7、可持续创新阶段，关系到如何拉长品牌的生命周期。
我将从5个方面分享餐饮行业的趋势和转型
第一，餐饮行业没有永续的状态，必须要创新。当前企业都会假设现有的生产线、服务、销路、技术及流程都会历久不衰。但事实是，我们现有的任何事物都正在老化，而这是我们创新策略的主要假设。
随着社会的发展，餐饮行业的核心经营要素正在发生变迁。从过去的餐阶段（吃饱、吃好）发展到饮阶段（休闲、时尚），最后到人阶段（体验、社交），每个餐饮企业需要勾画出用户的消费体验愉悦点，围绕这些体验愉悦点进行加强。
为了打造良好的的消费体验，未来的餐饮行业的运营结构需要基于消费渠道进行创新。未来的运营结构应该是实体门店（重在打造体验场所形成心理感知） 虚拟服务网络（重在打造增值服务和持续的营销通路），形成1 1的立体式双轮驱动的经营模型，最终形成1 N的渠道体系，即一个实体门店渠道 N个线上渠道。
各品类品牌龙头企业形成的黄金时期，这个时期将会从原先的：小、散、乱、弱经历规模化、连锁化最终发展到品牌化、产业化的阶段。品牌企业的体量会越来越大，越来越依赖于企业的思维能力。这个时期，40%的企业会波动，30%的企业将会退场、淘汰，只有30%的企业会崛起。
转型的核心内容包括四个方面： 收入结构---从堂食到外带外卖再到增值商品； 成本结构---从门店烹制到央厨加工再到委外加工； 管理结构（内部）---往标准化系统即数据化转型； 合作机制（外部）---供应链管理系统化。
这个问题简而言之，资本喜欢可以快速复制的餐饮品牌，喜欢更有效率的企业和团队，喜欢追逐增值机会更多的创新项目。 我总结6个容易受资本青睐的特点：
在接触餐饮行业创业者的过程中，我们团队常常发现以下几个问题：
我个人认为餐饮业初创者面临最大的风险有三点
我个人认为，餐饮行业最重要、最合适的融资时间点有两个关键时间点：
第一个时间点出现在商业模式打磨成型，并转向品牌赋能的阶段，需要融资打造专业的团队进行品牌势能积累，同时进行门店迅速扩张培养团队。属于早期融资，案例分享-喜茶1亿的融资。 第二个时间点，建立标准化系统增大管理半径的阶段，属于后期融资，案例分享-安徽老乡鸡2亿的融资。
常见的融资的资金用途有三个地方：
新餐饮创业方向： 当快餐和传统中餐的连锁化、规模化遭遇困境之时，凭借特色小吃和单品中餐的创新品牌也许会从传统正餐的边缘地带崛起，创业初期尽量选择产品结构不太复杂的，比如那些大众化的、市场上还未有强势品牌的特色小吃品牌，将会是特别大的价值洼地。看懂“小吃快餐化、正餐小吃化”的趋势。 但是，在进行产品结构设计时，不要太过情怀化，比如要传承特色之类的，最好设置一定的大众化的安全产品线。在产品品类经过市场验证之后，创业者可以由品类引向品牌，树立在消费者心智中的品牌。 因为在中国，餐饮很难形成“产品”壁垒的，抄袭模仿会随之而来，真正能够在消费者心智中建立门槛的唯有“品牌”本身。 给餐饮创业者的几点建议：
财务规范：餐饮创业者往往不是非常了解财务知识，寻找一个非常理解餐饮行业业务的财务经理人来辅佐创始人是很有必要的。
建议财务团队将管理公司、餐饮门店和供应链业务分开并进行独立核算，因为三个职能有不同的收入结构和成本费用结构。在管理公司股东和门店股东不同的情况下，这么做非常有必要。通常，一个品牌每个门店的股东也不尽相同，建议设立专门的投资银行账户管理所有门店的投资资金，这个投资账户再和各门店发生往来，每个门店拥有独立的银行账户。
餐饮企业的估值方法： 先确定公司的盈利模式是什么，门店的资产是否包含在公司内（直营），分别核算品牌管理公司、品牌门店、供应链三个职能的收入来源和成本费用；计算出融资时点当期的财务情况和净利水平，并根据公司的战略规划测算出门店数量、品牌收入和供应链增长情况，建立数据模型，并最终参考团队的强弱和品类天花板的高低进行不同的市盈率来计算。 答疑解惑 Q1: 来自 @关小刚 的提问：您怎么看目前新式茶饮店（例：喜茶）？这类项目必须要有一定的门店数量，盈亏平衡，清晰的盈利模式，才能获得资本的青睐吗？ 喜茶的案例最近大家都非常感兴趣，它的融资案例我上面有简单提到过，它第一轮融资应该是七个阶段里从第二个阶段（商业模式打磨好）到第三个阶段（品牌赋能）的过程中。
我特别去过上海的喜茶门店，点单排队20分钟，点完单取到茶饮，等了1个小时。拿到茶饮准备开盖的那一刻变得非常有仪式感，特意拿手机拍了小视频。产品创新力确实非常强，我相信这样的排队效果，门店盈利是毋庸置疑的。茶饮这个市场也足够大，一定会出现至少一个百亿市值的茶饮公司，而且我相信这个公司未来一定会出现在中国，因为对外国人来说，去茶饮店喝茶不是硬需求，去年2017年星巴克宣布2018年关闭旗下379家Teavana是一个很好的说明，目前喜茶处于一个非常有利的位置，但是，喜茶也面临七个阶段里面剩下不同阶段的挑战。
说到茶饮，我想额外提一下最近有点相关并且同样非常火的咖啡品牌 luckin coffee（瑞幸咖啡）。
luckin coffee创始团队在开始这个项目之前，确实是想得非常透彻，也非常有勇气，在咖啡这样一个品牌来来去去、只有星巴克永远留下的市场里，完美地绕开星巴克，做出一个全国性的品牌，打法非常精准。 圈内很多人在讨论它是否能弯道超车超过星巴克，或者成为下一个星巴克。我分享一下自己的想法，先抛开产品（我没有喝过）不说，虽然我认为瑞幸咖啡产品超过星巴克的可能性很低。理论上，咖啡、茶饮、可乐和果汁这些产品都可以做到极致，但是否能成为下一个星巴克并不取决于产品本身，星巴克的价值在于它是一个社交网络，无论在熟悉还是陌生的城市，你见客户或者朋友的时候，都会优先考虑星巴克，这和产品没有关系，消费者在乎的并不是喝咖啡或者喝茶，而是这个品牌和空间给自己带来的消费体验喝归属感，这才是更重要的东西。
Q2: 来自 @马搏 的提问：我经营的是一家面馆，面食很难克服外卖影响品质的问题，是否可以坚持不做外卖，坚持品质至上？我目前在的面馆已经经营了一年半，每月营业额平均在25万左右，盈利能力基本稳定在每月15%至20％左右的净利润。目前考虑找天使投资人去一线城市发展，请问估值如何计算，融资多少和出让多少股权合适？ 虽然面食很难克服外卖品质的影响，并且上不上外卖的决定权在创始人手里，我个人的建议是：尽量去拥抱新技术，不做逆潮流的决定，外卖绝对是趋势并且比例会越来越重。从另外一个方面来讲：如果能够克服这个技术难关，以非常好的外卖品质呈现在消费者面前，比如简单的面汤分离，对这个面的品牌在消费者心中，是一个非常好的正面影响。
进一线城市的决定：我不知道目前面馆是在哪个城市，打个不恰当的例子，一线城市的市场比如上海之于二三线城市的餐饮品牌，如同一个乡下小伙儿想娶一个大家闺秀，要不就是非常有钱，要不就是非常有才华，需要做好打硬战的心理准备。品牌融资的比例以不超过20%、不出让控股权作为参考依据。 如何估值的问题，上面已有分享。另外，我可以负责任地说，这个面馆的业绩非常好。
Q3：来自 @刘运澍 的提问：现在大家都在讨论消费升级，新的餐饮品牌。个人看法觉得餐饮需要升级的不单单是品牌，如果品牌背后的整条餐饮供应链不升级，我觉得也做不出真正体验好的餐饮品牌来。请问您对未来餐饮供应链有什么样的看法和理解。 这个问题很好。 对的，相信未来品牌与品牌之间的竞争是两个品牌背后整条供应链之间的竞争，餐饮企业之间的竞争会从企业内部的效率竞争转移到企业外部的供应链的竞争，如何以最低的价格采购到最好的原材料，并以成本最低速度最快的方式运到各个连锁门店，是对整个创始团队的挑战。
Q4：来自 @彭吉涛 的提问：无门店式餐饮公司空间如何？与传统餐饮业比是否有更大的空间 如同在我上面的主题分享当中，我认为未来的餐饮行业空间更大的一定是完美的线上线下结合的企业，1 1双立体渠道通路和1 N个线上渠道。单纯的线上（无门店）机会点并不广阔。 Q5: 来自 @陶勇涛 的提问：您或者华莱士的投资偏好：在餐饮行业能否举例说明什么是真正的尊重消费者（除海底捞） 我个人和华莱士的投资偏好，和主流的餐饮投资机构的偏好类似，那些具有成为品类冠军的餐饮品牌，所在品类赛道大，产品标准化程度高易复制的餐饮品牌。
我所理解的尊重消费者简单从三个方面来说：
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