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我们企业在留人要做到“四入”法，是哪“四入”呢？我们今天一起展开来探讨。 文化能干什么 当今移动互联的时代，核心的竞争力对于企业来讲是非常重要的，不少的企业特别是中小型企业常常会忽视了企业文化和雇主品牌的建设。而推动一家企业成功文化和价值观，还有它的各雇主品牌都是不可或缺的。 金三银四，每年到这个季节很多企业会面临大量的人才流失，如何用文化的力量去激活组织，有效地降低人员的流失率，也是我们很多HR面临的一个痛点和挑战。 年前我曾跟某企业的HR聊天，他说：Amy老师我们的老板担心年后会出现大量的离职，所以我们的年终奖和绩效奖金要求分批发放，甚至会押一部分，大部分的金额到年后回来上班的时候再发放。但是我个人觉得这种形式不太好，有什么措施能够让老板放弃这种想法。 我说你可以举个农民工的例子，我们每年大量的这些外来务工人员，一个有良知的、企业文化有温度的企业，到年前的时候，它们会提前给我们的农民工购买火车票，甚至提前把奖金发放了，目的是为了什么？是为了让员工能够安心的回家跟家人团圆，年后能更加安心的回来，让他体现到企业对于员工实实在在的一种关怀一种温暖，这种才是一个正道。 其实文化在整个企业组织以及留人过程当中，是起到非常有决定性的作用的。开篇提到的老板，这个企业的管理者他根本就没有意识到这样子做会导致什么样的一个后果，他可能分分钟会引来大量员工的不满，甚至会萌发离职高峰，造成更加负面的一个影响。 我们需要观念的转变 我发现2017年HR经常挂在口边的词有三个：“赋能”“组织”“激活”。我们现在人才的不确定性很强，企业需要不停地招人，留人，特别是留住核心的员工。此外我们还要裁掉一些不胜任的员工。 在管理中我们常常会进入误区“我们要去管控员工”我们要把思维扭转过来，从“管控”变成“赋能”才能适应组织的变化以及发展需要。而管理最大的问题是要思考如何赋能和激活人，让员工发挥“创造力”。 首先我们要做到以下这几点： 一：观念的转变，把所有的员工变成我们的客户，从客户的角度出发。 二：内部管理的效能提升。 三：要实现我们的目标，还有绩效的改善，避免一些人浮于事，还有虚假繁忙。 四：让所有企业员工清晰了解我们的企业经营状况，对自己的责任有所认知。包括我们要去理解在企业内部怎么样做到责、权、利的分配机制。 五：做到以人为本。我们要回归到以人为本，所有的员工是以客户为本，管理者是以员工为本，领导是以管理者为本。 只有回归以人为本，才能够充分地激活我们的组织和个体，不断地把组织内的人激活，同时又把更多优秀的人激活，让他加盟到我们的组织当中。如果我们没有足够多的优秀人才的加盟，我们就不会有新的能力，如果不把老员工激活，我们就不能够焕发真正的内在价值。 当然，讲到如何赋能跟激活，要避免踩下一些坑，关键点就在我们要从设计师的角度出发，在我们企业内部打造为每个组织成员创造机会的平台。 比如说在内部我们可以尽可能地去激活我们的高层，让高管给我们的员工上上课，高管给员工上课，员工也要去分享，做一个知识积累，把一些想法变成大家习以为常的做法。 第二，就是要设置多个岗位去激活组织的成员，比如说你会发现现在很多企业都不仅仅是说人岗匹配，甚至一个角色他会适应不同的岗位。 第三，我们要在内部有效地去激活，要建立一个良好的沟通的机制，做到上下同欲，思想一致。 其实如果我们按照过往的传统理解人力资源就按六大模块来去发展，那远远是不够的。因为我们没有办法去胜任未来的一些组织的变化跟组织的要求，在当今来讲人力资源其实最重要的两个职能，赋能的能力，还有给到员工职业发展的成长能力，怎么样让我们的员工从胜任力到创造力，这个其实也是各位HR需要去思考以及面临最大的一个挑战。 以前的校招，我们都是直接到校园招聘，那现在你会发现很多公司都不做校招了，为什么？因为我们直接可以跟数据库对接，你要什么人就会有合适的简历推送给你，所以我们会发现我们连校招连进入到校门的招聘机会都没有了，所有东西都是可量化可标准的，那我们能做什么呢？我们要做招人进来企业之后，充分地赋能，把他们的能力跟潜能发挥出来，并且给予他成长以及职业发展。 那分享了那么多，其实站在组织角度去充分地赋能，一定要做到就是要落地，然后落地可以做到文化落地、项目落地和支持落地，最后是评估落地，只有做到这四个层面的落地，我们才能够讲说我们真正做到赋能组织、激活个体了。 如何做到落地 怎么样去做到真正的文化落地呢？首先我们可以从迎新课堂开始。对于每个企业来讲，最需要灌输的就是新人怎么样让他快速地融入企业文化，我们从新人开始抓起，我们从新人的一个迎新课堂，设计一系列的文化活动。 比如说文化的一个价值观的培训，价值观的考核，包括定期的新人俱乐部，我们去用这种组织的力量去进一步的渗透文化的落地，让我们的新人从文化的角度把他的所见所闻给分享出来。同时又能够激发其他人的学习和成长。 另外从老员工的角度，我们可以在企业内部设立一些文化大使，让他们去分享价值观案例，让所有的老员工参与进来，激活驱动老员工。同时我们又可以举办一系列的文化的竞赛，让部门和部门之间去去PK产生竞赛文化，进一步的将我们的文化价值观、使命、精神，融入到每一个个体当中。 当然最重要的是我们还要设计专门针对骨干人员的文化融入感以及注烙印的一个计划。很多互联网企业，他们对于核心骨干，不管是能力的培养，素质培养还是胜任的培养，一定离不开文化价值观。新人有新人的文化理念，老员工有老员工的文化价值观的分享，核心骨干有核心骨干的文化价值观的一个培养，这个是真正能够做到因人而异的文化落地。 当然除了文化落地以外，我们在组织内部要去挖掘一些精品的项目，做到项目落地，因为项目它能够让更多的人有这种参与到项目一起有共同的意愿还有驱动力来去做。 比如说我们去搭建内部的学习氛围、学习体系，用内部大讲堂的一种形式，让所有的项目变成一种精品，去挖掘一些优秀的内训师项目或者是优才项目。针对不同的岗位、类别我们去用一些项目的形式来去进行包装和定制化的培养。 除了我们的文化落地和项目落地之外，我们也离不开整个在去留人策略当中的支持落地，这个支持不仅仅是人方面的支持，也是需要整个系统的一些支持。比如管理层的支持，我们所有人力资源部的支持，包括我们体系的支持。 我们要内部去建立一系列推动文化的策略，或者是推动项目的一些系统支持，包括我们内部的一些运营机制，培训管理机制，还有一些奖罚机制、积分的机制。在互联网企业很多人会把整个的一个学习成长与他们的一些学习积分去进行挂钩，在完成一定的学习积分之后，可以进行一个兑换，甚至在内部发起虚拟积分兑换机制，整个知识体系，就从这些点再到面上，慢慢的营造一种良好的学习型组织的氛围。 文化落地、项目落地，支持落地，最后要做到的就是有效的赋能，还包含了评估。那评估就包括了整个的一个面上的评估、知识体系的评估，还有转化率的一个评估，最后再上升到360度效果的一个评估。当我们能够做到有效地去附能组织以后，我们才能够去有效地激活个体。 我们现在面临的新生代，特别是90后的员工非常的多，怎么样去让90后的员工参与进来？就是要让员工感觉到我们的活动以及各种培训是比较走心的，而且是能够帮助到他们的。 四入法 阿里巴巴的曾鸣教授曾经在一本书里提到未来组织最重要的职能，它其实是赋能，而不是管理或者是纯粹的激励。组织发展是一个群策群力的过程，单单依靠某个大神或者是管理的精英是远远不够的，怎么样去有效地激活个体，我们需要去进行一个四入法。 四入法就是要让个体感觉到无时无刻有氛围，从入眼到入脑再到入手和入心。文化是组织激发员工自我赋能的一把利器，彼得·德鲁克曾经说过，文化会把我们企业的战略当成早餐吃掉，更加敏捷的文化使我们的员工个体与企业组织的发展拥有共同的愿景，员工和组织目标高度契合的同时，它能够充分发挥个体的创造力以及个体的活力，为员工营造更加合适的一个氛围。 1、如何让文化做到入眼 第一步是尽可能让我们员工在看得到又摸得着的地方，无时无刻体现我们的文化，包括了像文化墙，和一些识别系统，以及周围一些氛围的烘托和营造，比如说电视屏、展厅等等活动的宣传。 2、如何让文化做到入脑 首先我们还是要从员工不同的个人诉求出发，举个简单例子，马斯洛需求大家都听过，不同年龄层的员工个体的追求是不一样的，有人向往的是实现价值，有人向往升职，有人向往是加薪，有一些企业员工他向往就是一个稳定的状态。所以我们要让这种文化要根据员工的一个马斯洛需求的原理，做到入脑，因人而异地去设计一系列活动氛围去发展我们的个体，同时在发展员工的时候，我们还要进行有效的考核，再通过一种游戏竞赛的过程，让大家印象加深，才能够做到真正的文化入脑。 3、如何让文化做到入手 入手最重要的一点是要让员工有参与感，比如说在营造学习型组织或是赋能员工的时候，我们让员工充分体验被尊重的感觉，我们可以策划一系列的研讨会，内部的知识竞赛，让员工充分地参与进来，让他能够感知企业信任他，这样员工也能够得到很好的价值发挥，这样才能够做到文化的入手。 4、如何让文化做到入心 当我们做到前面三种三入之后，最后就是也是最难的，怎么样让文化真正做到植入员工的内心。我们叫汇编成册，包括员工的行为规范养成慢慢变成一致的习惯，当所有的变成习惯，他自然而然就能真正做到文化的入心。 开年很多企业都会去做一场叫吐槽大会，或是裸心会，不管是哪种形式，它的目的都是为了增强组织和个体的一个共同目标感。另外，他能加深上层和下层的协同沟通关系，大家都能够达成共识，有一个共同的语境，只有建立共同的目标和方向，一个组织才能做到真正的一个赋能和激活。 有一件事情的话大家要去真正的理解，我们需要不停地交流，开放彼此的合作，才能够真正找到更多的赋能和激活组织的机会。 茅庐学堂 |
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