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我有靠谱回答 23个回答培养了很久是多长时间？一个月？三个月？还是一年？你培养了很久才发现这个员工不适合做管理层，那么我现在也有点怀疑你当下的判断。 我认为你可以继续观察一段时间，要理性地看待他处理工作的方式、方法，不要因为他做错了一件事就用有色眼镜看他。当然，同时你也需要培养其他的后备人员，俗话说“人不能在一颗树上吊死”。
判断一个人是否做管理层，要看以下6个方面： 1、组织能力 做管理层的人一定要组织能力强，懂得安排人员和工作。知道员工擅长什么，不擅长什么，知道将什么工作安排给什么人。还要能将员工凝聚起来，大家团结一心才能做大事、做成事。 2、沟通能力 沟通能力是每个人必备的，尤其是管理层。需要通过沟通给下属安排工作，需要通过沟通及时疏解下属的不良情绪，需要通过沟通和客户以及其他领导交流。 3、心胸宽广 作为领导，要心胸宽广，对待下属犯的一点小错不要斤斤计较，要适当地奉献自己的时间和精力。 4、目标明确 目标明确的人才能走到终点。只有目标明确、有决断力的领导才能带领员工走得又快又远。 5、执行力强 作为管理层的人更应该处理事情速战速决、不拖拉，这样才能一个事情快速解决，不影响企业盈利。 6、应变能力 可能有些事情是基层员工处理不了的，遇到紧急情况就需要管理层的应变能力强，快速想到解决办法。 综上所述，想要培养管理层的员工一定要先观察，觉得这个人合适再进行培养，不能任人唯亲。而且选择人才时，要多培养几个，几个人一起培养有竞争，成长地会更快。 ——END—— 你对于这个问题有什么建议呢？欢迎在下方留言讨论哦。 职场技能掰开揉碎讲给你听，欢迎关注【霸王课】头条号，一起加速成长，成为一名优秀的职场精英~如果你喜欢我的回答，不妨点赞、转发、收藏一下。 个人建议先通盘考虑，再慎重决策，切切不能凭一时的感觉做出最终判断。 对于管理者来说，培养下属是一项占比很重的工作。就像杰克·韦尔奇的那句名言，“在你成为管理者之前，你成功的标准是使自己成功；在你成为管理者之后，你成功的标准是使别人成功”。现在的很多公司，“带出人”都是对管理者的一项重要考核指标。 题主遇到的问题带有普遍性，有时候自己花了大力气去培养一个人，结果却发现其并不适合做管理，感觉费力不讨好。那么，作为一名团队管理者，究竟下属需要具备怎样的能力，才值得向管理方向培养呢？依照我的经验，不妨从下面5个维度去考量。 1、工作能力强不强。 工作能力出众的下属，可以优先考虑向管理岗位培养。所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。”一个优秀的管理者，绝大部分都是业务能手，因为熟能生巧，只有精通业务才知道哪些是管理的关键点，一个不懂业务的管理者一般是不合格的。 工作能力强不强，有两个参考系数，其一是具体业绩，其二是对工作重点的把握。工作业绩好不好，看数据一目了然，不必多说。对工作重点的把握稍微提一下，这里说的“重点”，要么是公司目前面临的困境，要么是个人工作价值的突破点。 2、沟通能力强不强。 我一直有个固执的观点，“工作中的一切问题，都是沟通问题。”但凡出现工作事故，“沟通不到位”一定是其中一个原因，几乎没有例外。所以沟通能力是管理者必须具备的一项基本能力，与之相对的，管理者在培养人才梯队的时候，就必须要考虑沟通能力这个因素。 公司的管理者，尤其是中基层管理者，一个重要的职能就是上传下达，无论是向上汇报还是向下布置，都需要沟通能力作保证。正确的决策，如果在传递过程中没有充分的沟通做铺垫，发生曲解甚至误解的可能性是很大的。有些人的性格就适合干实事，不喜欢在人前讲话，这样的人就不太适合做管理者。当然，夸夸其谈而不出活的人，更不适合做管理者。 3、结果导向强不强。 结果导向，可以理解成用事实说话。不为失败找理由，只为成功想办法。一个结果导向强的人，一定是一个执行力强的人，而执行力有多重要，地球人都知道。 结果导向的思维模式，能从根本上决定一个人的行为作风，具备结果导向的人，能拥抱变化，迎接挑战，尽其所能地向目标挺进。成功也好，失败也罢，都能坦然接受，从不在别处找借口。反之，没有结果导向的人，一旦遭遇失败，要么抱怨支持不到位，要么怀疑决策有问题，要么指责对手出老千，总之都是别人的错，跟自己无关。 4、创新能力强不强。 随着时代的发展，不但技术需要创新，管理同样需要创新。为什么现在很多人都说90后不好管呢，说白了是管理手段没有创新，还在用管70后、80后的办法来管90后，那自然是不好管。 一个人有没有创新能力，在平时的工作中就能看出来。有创新能力的人，能更灵活地解决问题，其个人气场往往比较强大，这样的人就有点“当官”的底子了。如果一个人在工作上都没有创新，那在管理上一定不会有创新，这是肯定的，因为观念的创新远比技能的创新要困难。 5、格局意识高不高。 这个就带点务虚的成分了，更多的是一种感觉，说通俗点就是“识大体，顾大局”。虽然有点虚，但是很重要。打个简单的比方，如果一个人斤斤计较，即使其在其它方面都无可挑剔，也不可能是一个好的管理者，因为一旦个人利益与团队利益发生冲突的时候，其优先考虑的显然不会是团队利益。 所谓格局意识高，这个东西很难用语言来表达清楚，大概可以说成是，站在更高的地方来看待眼前的事情，站在未来的角度来对待今天的工作，从而达到从整体上把握分寸的意思。
6、总而言之，只要下属具备了以上5条，就可以考虑向管理岗位进行培养。 当然了，一个巴掌拍不响，这还要看下属自己的意愿。不过一般来说，人是渴望进步的。如果下属自己也有从事管理工作的意愿，就可以重点培养了。 所以，我建议题主先按照这些维度深度思考一下，再结合团队及下属的实际情况，相信你会得出正确的判断。 这要看怎么个不适合。如果是技能不足，可以继续培养；如果是气质或性格方面的原因，要改变就非常困难，可以考虑其他的岗位。无论如何，“淘汰”都是不合适的，要尽量发挥他的长处，人尽其才是上上策。 有些人业绩很优秀，但不适合做管理，有些是本人不喜欢，有些是性格气质不合适，对这样的员工，要给他们提供除管理之外的职业晋升通道，把专业技术按熟练程度和对公司的价值大小进行分级，按级别给以相应的待遇，使其不低于同级别的管理岗位。如果有这样的制度安排，你在发现培养了很久的员工其实并不适合管理岗时，就让员工有了退路，不至于导致人才流失。企业培养一个优秀员工，成本是非常高的，绝不能轻易放弃。 问题还是出在当初选人上，如果能根据管理岗位的职责要求，对员工进行综合评定，充分考虑其技能、资历、气质、人格、人际诸方面的水平，再择优进行培养，成功率要高很多。 既然题主已经认定你培养的员工不适合在管理层了，为什么还要继续培养呢？除非你不能确定你自己的判断是否正确，即你不能确定这个员工是不是真的不能适合管理层的角色。 因此，你有必要反思自己，为什么选错了人？这很可能是你犯的一个很重大的错误。请你考虑以下几个问题： 1、你对管理层的角色定义清晰吗？ 2、你选用人的能力标准又是什么？这些标准你很明确吗？ 3、你是不是仅凭自己的感觉来决定一个管理层的任用？ 4、当时的选用、面试流程、机制是不是合理有效的？ 如果，上述问题的答案否定的，那么，你会不止一次的用错人，以后还会得利犯这样的错误。根据题目的信息分析，我认为你很可能你是不清楚的，所以对招聘的人是不是适合，你心里没有把握。 所以，你现在的当务之急，不是考虑要不要淘汰这个员工——尽管你可能觉得他表现不好、能力不够或工作态度不是太好等等，但是这些都不是你淘汰他的理由，你要做的是明确你的用人标准，建立有效的选用人的流程与机制，或许，你在选用人时，需要一个系统性的面试，这样会比较有效地识别管理层的人才。 在你的用人标准确定之后，再重新评估这个员是否适合管理层角色也不迟。 现在企业的发展，尤其是私营企业，用人理念已经发生了很大变化，从培养人到选择人。企业不是学校，企业是战场，选择人的成本要远远小于培养人。 培养人会有很大的隐形成本：1、你要考虑，如果这个岗位上招聘到能直接上手的人，你的业务开展或许会更顺畅；2、培养的人，能不能留住。培养出来了，感觉自己翅膀硬了，走了怎么办？3、如果你一直在培养一个不值得培养的人，会不会给更优秀的人的晋升造成障碍。 既然这个人值得你培养这么长时间，毕竟有其闪光之处。这个时候你就要注意了，他的闪光之处是不是在别的地方，他可能不是一个合格的领导，他不具备很好地管理能力、计划能力、协调能力，但有没有可能做一个优秀的技术类人员。既然前期付出了这么多成本，淘汰了还是很可惜的。 另外，当员工被置于不合适的定位时，其潜力发挥将要受到限制。说不准，他从一开始就没有将自己定位为管理者。所以，可能是你的一厢情愿。将合适的人放到合适的岗位上，才会发挥其才能。 既然不合适，那就重新选择合适的人吧！至于这位不合格者，如果实在没有合适的岗位，淘汰也是一个好的选择。至少让那个员工知道，老板确实是培养人，但不合适也会丢掉工作，这种优胜劣汰的用人机制还是应该向员工明确传达的。 上面说的都官话都太重了，给你说个实际的例子，我们办公室就有一个鲜活的例子，结果是一直副职，从基层工厂副科长到基层副经理，再到事业部副科长，正职他不适合管理，但是技术过硬天资聪慧，所以一直都是副职往上提升给正职做技术分析和建议，主管技术层次的 这个问题要双向性去考虑。 先从老板的角度去考虑，不知道你所谓的培养了很久是怎么培养的，有什么实际举措，是不是很明确的让这个员工知道他是预备干部。如果知道，那就是带着使命的，结果不尽人意老板是会失望。如果不知道，那就是老板自己的问题，万一碰上情商低的员工，他一时半会儿体会并理解不到你老板的用意。重点是你作为老板要先给自己的“培养了很久”做个总结。 再从员工的角度去分析，你所培养的这位是否存在具备管理人员的潜质，千里马是需要伯乐，但是都有双双走眼的时候。员工是否接受你的“培养”，是否情愿参与管理工作，也就是这位员工的个人意愿和工作定位是否跟你老板制定的方向是一致的。赶着鸭子上架是常有之事， 而且古语有云“己所不欲勿施于人”，老板培养栽培管理人员其实更多时候是为了给自己分担工作压力，这位被培养的预备干部员工的去留问题，在其身而不在其主。能被老板入眼的员工，傻不到哪儿去。 总而言之，这种情况跟追女孩儿似的，你付出再多，人家一个不乐意，你找谁说理去？跟女孩儿计较个没完还有失风度。您说对不？ 当你发现培养多年员工不适合放在管理层。那就要果断放弃把他放在管理层的想法。 管理者的职责之一就是要知人所短，但要用人所长。要根据他个人的长处，把它放在合适的位置上，不适合做管理的人，千万不要强求。而且当你发现他不适合做管理层的时候，你也要接受这个事实，勇于承担你过去培养多年所付出的沉没成本。 如果你因为遗憾培养了这么多年，而强行把他放在管理层，可能未来会有更多的学费要你去交。一个领导人的工作任务之一就是要把合适的人放在合适的地方。不光自己成功，更加能够通过激励团队成员，激发团队人成员潜能，从而提升团队整体战斗力，实现团队的目标。用杰克韦尔奇的话说，就是不光要自己成功，做一个管理者，更重要的是帮助别人成功。 但是很显然，并不是所有的人都具备管理者拥有的素质。现在你遇到的这件事情也会有它的积极意义，就是让你去反思自己培养人的思路，选择人才的标准和看人的维度，还有哪些地方不成熟，才造成了今天这样的情况。在以后的工作当中积极调整，就是它的积极意义所在。 建立一个对团队的评估体系，并且这套评估体系要得到大家的认可，定期的对团队成员进行评估和沟通，让他们清楚自己的优势和劣势，对他们的工作进行评估，进而在最大限度上发挥每个人的优势。 小小拙见，望见谅。 主观认为合适与不合适的中间夹杂着很多判断因素，例如你们的管理理念的分歧、例如你们三观的分歧等。既然已经培养了很久了，说明题主刚开始选择培养这位员工的时候是认可并且愿意投入精力的，这是因为你看到他潜在的可能或者你认可他的某一方面。在一段长时间的交流接触后你发现，你们之间存在着一些分歧，这些分歧已经让你开始怀疑自己当初的选择，所以有些迷茫，到底是该继续培养还是淘汰。继续培养的可能是你的的确确看到他的闪光灯和可塑性，淘汰可能是对于你们之间的分歧你无法求同了。 这位员工是幸运的，他得到了认可，因为得到了欣赏和有被培养的机会，从他的角度来说，他是有收获的。对于分歧，我觉得应该给与一个机会给员工来为自己证明，如果最后你们之间的分歧还是无法弥合，那友好的告别或者让他回到合适的位置。用人应该是让人在合适岗位上做合适的事情，这个前提是你们有着一致的目标并且愿意一起为这个目标公事，如果这个前提不成立，那么尽早分开是明智的选择，勉强一起真的没有意思。 不请自来。 不适合的必须淘汰，这是对双方都负责的态度和结果。 首先，我们先从管理者的角度分析，从你的阐述来看，是打算把他放到中层主管的。
高层做决策，中层做执行。中层主管既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在决策层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。中层主管不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。 所以，如果他做不到这些，没有达到你的认可，硬塞到这个位置，对双方都有极大的风险。 其次，从员工角度考虑。能被你选做管理人员培养，说明这个员工是个好员工，但是一个好的员工很可能不是一个好的管理者，虽然说有很多转型成功的。 蛮多员工习惯于从事事务性，技术性的工作，因为性格或者处事方式等其它因素，他们不愿意甚至不屑于来从事管理工作，所以没必要强求，或许他真的不适合。 最后来说继续培养，或淘汰。没明白你在问题中的淘汰是指把他淘汰出公司呢，还是放弃培养他做管理层，基于前面两段内容描述，建议放弃培养，鼓励并安抚其在专业岗位上继续深造，成为资深专家、研究员。 |
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