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导 语 文 / 武欣 一项决策可以让一家成功的企业走向衰败，也可以令一个新的商业模式、新的产品和服务异军突起，迅速占领市场。 为什么成功的企业、优秀的领导者也会做出有偏差甚至是错误的决策呢？从某种意义上来讲，决策中的失误来源于我们大脑的工作方式。 商业决策中，我们总是试图战胜竞争对手。事实上，我们首先要战胜的是自己固执的头脑，即头脑中与生俱来的认知偏差。 固执的头脑 要想了解决策中的认知偏差，首先要了解大脑的工作方式。在我们的大脑中，有两套认知活动的系统：“系统1”代表的是直觉的加工系统，也就是一种无意识的自动化加工的过程；“系统2”代表的是理性的加工系统，是有意识的控制的加工过程。 人脑的默认状态设置在系统1，也就是我们更多的时候进行的是不费力气的自动化信息加工。只有当我们刻意付出努力时，才能切换到系统2。系统1的信息加工速度非常迅速，相反，系统2的信息加工速度是缓慢的。 人类无意识的活动往往优先于有意识的活动。许多实验室和现场的研究结果都表明，我们经常是采用无意识自动化信息加工过程来处理纷繁的决策，而且在很多情况下这种认知捷径都是有效的。这种思维方式已经根深蒂固，自己也很难意识到。 我们的决策会受到固有的认知模式、先验的信念、误导性的记忆、情绪等多种因素的影响。我们更多受到对一个情境最初的判断或初始框架的影响，而不容易进行质疑和修正。也就是说，我们的头脑会倾向于变得更加固执。 五种认知偏差让头脑变得“固执” 人的认知活动特点有助于提高判断和决策的效率，但也会导致一些认知偏差。常见的认知偏差包括锚定效应、保持现状的倾向、沉没成本误区、确证信息和过度自信的偏见。这些认知偏差的共同特点，就是会让决策者的头脑中形成固执的信念，对一些不同的信息不够敏感，从而产生有偏差的决策甚至是错误的决策。 偏差1：锚定效应 在认知过程中，头脑中先前接受的信息可能会对以后的思考和判断有所影响，就像锚把船固定在某个区域一样。 在商业决策领域中，我们的头脑也经常会被“锚定”，形成思维的定势。比如，最早的移动电话更像是背在身上的固定电话，最早的汽车更像是没有马的马车。我们对许多事物的理解经常锁定在原有的功能或模式上。现在很多成功的商业模式讲求的是跨界，所谓跨界，往往就是指突破了由于锚定效应所形成的原有思维定势。 偏差2：保持现状 现状往往意味着舒适的、安全的区域。一个企业在某个领域的成功反倒容易成为未来发展的桎梏，产生安于现状的倾向。柯达的失败可能恰好是因为之前在传统的胶卷领域太成功了，安于现状使它对外部环境的变化不敏感。 偏差3：沉没成本误区 人们在做决策时另一个根深蒂固的误区，就是总是会去考虑过去已经付出的代价。有的时候，明明已经知道未来成功的概率很小，但由于已经付出了很多成本，还是会去继续追加错误投资。从经济学意义上来讲，过去已经付出的代价已经是一种沉没成本，不应该对未来的决策产生影响，而决策者真正应该考虑的是机会成本。 偏差4：确证信息 在人们的认知系统中，我们会倾向于以选择性的知觉来获取信息，寻求支持自己现有观点的信息，忽略反对我们观点的信息。就像那个疑邻盗斧的寓言一样，事先有了某种信念，后来会用各种线索去加强之前的信念。这种确证信息的误区是对之前形成的锚定效应的强化和加强。 从人的心理上一种维持自尊的内在需要来讲，人们总是倾向于去维护之前的决策。但事实上，这是一种偏见，并且这些偏见影响到我们决策的正确性。 偏差5：过分自信 人们倾向于对自己的估计和预测过于自信。过分自信会导致判断和决策的进一步失误。 这五种认知偏差相互联系、互相加强。这些认知偏差使我们的头脑显得越来越“固执”，固守原来的错误决策，越来越难做出聪明的选择。 向固执的头脑说“不” 为了更好地做出决策，我们需要正视这些认知偏差的存在，同时采取有效的措施，尽可能避免在决策中受到这些认知偏差的干扰。这些措施包括： 理性思考； 努力从不同的角度观察问题； 寻求他人的帮助； 在组织中采取某些系统的程序。 避免决策的陷阱，一方面需要决策者有意识地理性思考，另一方面也需要给决策者一些外部的帮助和支持，特别是借助组织系统的努力来减少由于决策者个体的认知偏差所导致的失误。 关于作者 | 武欣：北航经济管理学院副教授
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