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--------------------------------------------- 1、采用项目管理软件的意义及必要性 我公司采用项目管理软件既有国家政策、市场环境的要求，也有提高我公司总承包项目管理效率、管理水平，使我公司总承包项目管理向规范化、精细化方向发展的实际意义。 1）国家政策方面 国标GB/T50358-2005《建设项目工程总承包管理规范》第15 款对工程总承包企业采用项目管理软件有明确的要求：工程总承包企业应建立项目沟通与信息管理系统，制定沟通与信息管理程序和规定，以满足工程总承包管理的需要；工程总承包企业应充分利用现代信息及通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理，为项目实施提供高质量的信息服务。在全国同业内有很大影响的、由全国工程勘察设计协会举办的“全国工程勘察设计行业优秀工程总承包项目评选”中，我公司参加了前四届中的三届评选，并获得了三项铜奖，为公司赢得了荣誉和影响力。在今年第五届的评选条件中，对采用项目管理软件辅助对项目进行进度管理、质量管理、费用控制等方面有了更高的要求。这也要求我公司采用项目管理软件，以便在今后的参评中获取更多、更高的奖项。 2）市场环境方面 我公司成立伊始，管理层就按照创建国际型工程公司的思路和要求，构建了公司组织机构体系。在总承包业务方面，公司的战略是继续坚持以国内煤炭建设市场为主，加快境外建设市场，扩大市场领域。公司要开拓国际市场，不但要有适应国际市场、国际工程的组织架构、高素质人才，还要有相应的管理手段、管理工具，即项目管理软件，以提高公司在国际市场的竞争力，适应国外业主、国际工程对项目管理规范化、精细化的更高要求。总承包国内市场方面，也有越来越多的项目对采用项目管理软件提出要求，或在招标时作为硬性规定，或增加投标评分。采用项目管理软件已成为我公司增强在国、内外市场竞争力的重要因素，甚至是进入某些市场的必备因素。 3）公司项目管理的实际需要 我公司开展总承包业务已经二十多年，公司承包的项目规模从小到大，数量从少到多。项目管理中产生的设计、进度、合同、采购、费用、质量等信息越来越多，对信息的收集、存储、流转等环节提出了更高的要求。 目前有很多信息存储在不同人的手里，或者造成信息的不一致，或者造成信息孤岛。重新收集这些信息费时、费力，形成浪费。对这些信息全面、统一、准确地收集、存储，及时、快速地流转其实就构成项目管理日常工作的一项重要内容。 公司颁布的一系列总承包管理规定，界定了总承包管理信息收集、存储的具体内容、深度和范围，界定了信息流转的环节、流程，而项目管理软件及现代通信技术就是实现这些信息全面、准确收集、存储，及时、快速流转的手段和工具。同时，项目管理的规范化、精细化、定量化，减少项目管理中的随意性、模糊性，使项目管理做到事前有目标（进度计划、费用计划、质量计划）、事中有控制（计划跟踪、滚动调整）、事后有积累（大量的数据、资料形成公司宝贵的知识库，可供追溯、分析、投标参考之用，更可作为模板，供后来的项目管理使用），才能让我们的项目管理水平提高、效率提高，其根本目的就是更好地帮助我们在合同规定的工期、价款内提供符合质量要求的总承包产品。这些管理工作都可以通过采用项目管理软件来辅助我们做的更快、更好。这既是我们提高市场竞争力的需要，也是通过提高管理水平和效率，降低总承包项目管理风险、降低管理成本、提高效益的需要。 --------------------------------------------- 2、 项目管理软件的应用现状 二十多年前，国内的就有不少单位开始应用项目管理软件，主要应用总承包项目管理、管理承包性项目管理和施工进度计划编制。能坚持使用下来的基本上是世行、亚行贷款的水电、高速公路等少数项目，多数项目由于并不具备应用的条件，而流于只是出出报表装点门面，或干脆不了了之。煤炭系统也曾大张旗鼓地推广引进的P3 软件，现在几乎没有像样的应用实例。 随着国家政策的要求、企业增强市场竞争力和自身管理上水平的需要，一些企业已经从前几年盲目的、赶时髦式的一窝蜂上项目管理软件，到现在踏踏实实、完全按照实用的目的来开展项目管理软件应用。目前，采用项目管理软件进行总承包项目管理已进入实用阶段的企业多是一些项目数量多、规模大、有国外项目的大型企业，集中在石油、石化、化工、电力、路桥等行业，也产生了一些成功应用的案例。与我公司主营业务结构相似，由设计院转制成工程公司中采用项目管理软件从事以设计为龙头的总承包项目管理取得实际应用效果，使企业实现了项目的“五化”管理，提高了企业对项目的有效管理、控制的企业主要有：北京国电华北电力工程公司、五环科技股份公司、中石化北京设计院、山东电力顾问集团公司、河南省电力设计院、核工业第五设计院等，可供我公司参考、借鉴。 总体来说，真正采用项目管理软件进行项目管理进入实用阶段，具有实效的企业或项目还是少数，而且集中在少数几个自身管理水平高、人员素质好的行业。更多的企业在项目管理软件应用上还存在诸多问题，如应用范围较窄、应用力度不够、应用缺乏规划和制度保证等等，这之中有很多影响因素，如制度问题、项目管理软件的理解问题、组织问题、人员问题、知识管理问题、数据管理问题等。 --------------------------------------------- 3、 需求分析 按照我公司现行管理体系划分，及我公司总承包项目管理业务的实际需要，我们初步认为我公司宜采用企业级的多项目管理软件进行总承包项目管理，并应至少具备以下功能： 1）具备网络传输功能，具备多项目管理功能，以适应公司项目多、范围分布广的特点； 2）具备开放的接口和二次开发能力，能与我公司现有即时通软件、市场经营管理软件、财务软件、概预算软件方便对接与整合。 3）具备多用户功能，不同的用户具有不同的权限，每个用户都有自己特定的查看、编辑、修改范围，不同的用户在项目管理软件这个共有的平台上共享数据、信息，协同作业； 4）强大的代码体系。具备企业项目结构、工作分解结构、组织分解结构、费用科目结构、设备材料编码、合同编码、文档编码等代码体系。在企业框架下建立统一的代码体系，便于数据的自上而下分解和自下而上归集，便于从各种角度查询数据，便于项目管理标准化、规范化； 5）进度管理。支持企业分项目、项目分级分层建立进度计划；支持项目建立多个各层级、各进展阶段的目标计划，并与实际进度作对比，进行进度的动态跟踪、进度计划的滚动调整，作为进度控制的指导依据；支持作业间的四种接续关系，支持对作业做出特定限制条件；支持作业挂接与作业有关的文字、图形资料；支持各种进度数据按指定的要求自动组合成报表、图形输出； 6）合同、支付管理。 7）费用控制。建立费用科目，导入、分解概算至科目中，与合同管理中导入、分解到费用科目的合同金额及实际支付金额动态地进行三算对比，全面掌握项目进展过程中的动态费用情况。项目竣工后将决算导入、分解到费用科目，分析、了解项目的盈亏点，积累资料供今后招、投标及工程费用控制参考。 8）工作流程管理。建立企业组织分解结构，进行企业项目管理责任指派，做到管理层次结构清晰、责任到位。设定工作流程，如合同审批流程、付款审批流程、质量安全环境管理批准流程等等。在设定好的流程下，或选择触发条件，使各种审批表单按照流程自动流转。可以通过桌面告示、短信提示、发送邮件等方式提醒当事人尽快签批表单或退回修改，提高办事效率。所有的签批事项都记录在案，便于追溯。可以在审批过程中，加入公安部门认证的电子签章，保证信息传递合法、安全； 9）文档管理。建立文档编码体系，将整个项目管理软件中输入的、挂接的和自动生成的图形、文件、数据表格等，如施工图、合同、审批表、施工日志、往来联系函、会议记录、设计变更、签证等等进行编码编目，方便各种文档管理查询，同时项目过程中资料的积累也为竣工资料编制提供了便利条件，整个企业各项目资料的积累可供今后招、投标参考。 要求以上功能运行在同一平台上，数据共享并保证完备性、一致性，所有项目管理参与人员，甚至包括业主、分包商在同一的平台上协同工作。 --------------------------------------------- 4、实施步骤 第一阶段：市场调研 编制策划书 公司总承包项目管理软件的引进、开发已被列入公司2010年工作计划。工程管理部作为总承包项目的监管部门和项目管理软件的主要使用部门之一，按照公司领导的安排，从第二季度开始参与到项目管理软件的开发引进工作中。前期主要工作是调研，了解项目管理软件的使用现状、项目管理软件主流产品及其开发商的情况，初步梳理出我公司项目管理软件建设的思路，形成了本策划书。 第二阶段：组建实施小组 编制招标文件 项目管理软件产品及服务商招标建议尽快成立实施小组，集思广益，编制招标文件公开招标，以选定项目管理软件产品及服务商。 第三阶段：培训 编制项目管理软件实施规划方案 由软件提供商和服务商（通常是同一个公司）对实施小组人员进行培训，包括对软件本身的了解和成功案例介绍，同时服务商了解我公司的管理体制。实施小组与服务商共同分析我公司的需求，编制出项目管理软件实施规划方案。 第四阶段 编码体系建立 接口调试 二次开发 培训 按照编制好的规划方案，输入建立各种编码体系，包括项目分解结构、组织分解结构，工作分解结构、费用科目结构、资源编码系统、文档编码系统、日历编码系统等等。输入建立用户体系及权限设定。 与公司现有财务软件、概预算软件进行接口调试。从概预算软件中导入行业、地方或公司定额。 如果需要扩展功能或增加功能，还要进行二次开发。 同时，大范围的培训要适时展开。成功实施项目管理软件的一个重要基础就是公司内部的相关人员能够接受并有效使用这个软件。任何新的管理系统或业务过程都意味着对人们现行的工作方式的改变。应该尽早和相关人员就实施计划进行沟通并且多次重复，说明该系统将给整个企业带来哪些效益，解释将会对业务过程进行哪些改变，确定一个时间表，让相关人员都知道这些改变将在何时发生。要利用多种手段开展多种形式的交流培训，这种培训，不只是学习软件操作，关键是对公司项目管理流程进行清晰了解的过程，是一种管理模式的转变过程。在培训过程中，还需要根据实施规划方案，挑选出所需要的精兵强将，为试点项目储备人才。 第五阶段 试运行 检验实施效果 项目管理软件的实施宜在功能上由少到多，使用面上由个别到全面逐步展开，切勿贪多求全，做到实施一步就要见到一步的效果。按照这个原则，在服务商的指导下选择一、二个项目部开始试运行。项目部试运行的内容应包括规划方案中所涉及到的所有功能，试运行的时间应包含项目整个生命周期，这样才能全面、完整地测试项目管理软件的方方面面。为保证试点实施成功，实施小组人员应全面参与，以提供充足的人力资源。同时应给予试点项目部以明确的激励政策，鼓励项目部所有成员的投入与创新，对项目运行各阶段进行有效监控。 第六阶段 总结经验教训 完善软件功能 根据试点项目实施情况，总结经验和教训，对试点项目数据进行整理分析，初步形成项目管理经验库，以便于全面推广时取长补短。对在试运行中发现的规划方案中不合理的地方进行修改，对在项目管理软件中出现的问题、错误进行处理。 第七阶段 继续推广完善 分享成功经验 逐步在其他项目中进行推广，并在推广实施过程中，及时把问题反馈给实施小组及相关职能部门，修正和完善各种规范及规章制度中与项目管理软件实施不相适应的地方，逐步积累形成公司的标准知识库，成为企业的核心竞争力。 |
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