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2、以管理需求为定位的业务范围，其目的是为了提高企业财务数据的完整性，增强数据质量，提高数据获取时效。此类业务抛开了传统财务共享对业务规模大、重复性、同质类的要求，只要是在合并报表范围内的法人主体，只要与财务报表有关的业务，都纳入到财务共享服务中心处理。 以阳光保险财务共享业务为例，保险主业除了重复性高、业务量大的费用核算、总账核算、资金结算，我们还接入了其他专业类核算业务，以及月结年结、法定报表出具等。除了保险主业全部会计、资金业务外，我们还接入了非保险主业类似基建、物业、惠金所（P2P）等30多家子公司和航运险事业部、稽核检查事业部等10多个事业部。后者的业务特点是业务量少——每月单据几十或一百来单，核算的专业性与保险主业差异非常大。此类业务投产比不合理，处理时效相对来说不高，但为了达到管理需求依然将此类业务纳入共享业务范围。 此点也能回答有些企业在考虑筹建财务共享服务中心的一个疑问，即我们公司业务多元化非常明显，公司之间的业务都不相同，如何建财务共享服务中心呢？答案是，公司建设财务共享服务中心的目的是什么，如何是为了降低成本，那就只能从那个行业都会涉及的费用核算、资金支付、应付核算等业务集中，如果是为了达到财务数据完整性、数据可用性的目的，那就不要把成本降低放在首位。 所以，也不要质疑为什么中国企业的财务共享服务中心建设很多只是一个费用核算的集中，其中主要很可能是基于此的历史原因；当然，另外一方面可能其对中国企业财务共享尚未有很深的理解：很多企业的财务共享已经默默低调的深耕这个领域很多年。 当我们有管理需求为前提时，很多传统模式下不能理解的事情就能理解了。比如财务共享内部提倡不分主体不分地域的随机性派单以达到多地备份或防止舞弊的目的，比如说财务共享提倡尽量使用同一个供应商的系统以保证共享作业平台的唯一性、数据的一致性，此类在管理需求面前，可能会变为共享内部分团队分法人主体分系统进行业务处理。 当然，此类模式下，并不是一味的区别对待一直下去。系统的分别部署和使用也要有规则，尽量把同质类业务不同供应商系统的数量控制在2个。管理需求类业务范围内，是否也有同质类工作可使用传统共享的分业务、分流程的量化绩效管理等高效处理方法。 也就是说，我们可以用传统集中的方法先把管理需求类业务承接，但需要用做传统业务的方法本着降低成本的目标优化下去。 作为一个有责任感的财务共享管理者，在保证日常财务工作能够高效的完成之外，我想他们应该一直要思考如何更好发挥财务共享服务中心的价值。在挖掘财务共享服务中心价值方面，最近在研讨中有如下结论： 企业财务管理有两个需求直接与财务共享相关，一个是数据需求，一个是接触业务。数据能够有效反应经营问题，接触业务才能对经营进行有效管控，在业务服务中融入管控措施可能是管理的精髓。 为什么有此结论，我们从财务共享服务中心的本质分析： 1、财务共享服务中心强调标准化、规范化管理。标准化能够将保证全集团相同的经营事项反应在相同的财务指标内；规范化能够保证全集团的经营事项正确的反应到财务指标内； 2、财务共享服务中心强调信息化建设。以共享为核心的企业经营分布式呈现，全国各地的经营信息通过信息系统汇总到共享集中处理，必然带来经营事项的线上操作和影像化操作。信息化程度越高，线上操作越多，越能收集更多的经营数据； 3、财务共享服务中心强调人员集中管理。财务共享服务中心日常的核心工作即在实时接触业务，在业务服务中融入管控更能够起到显著效果。在标准化、规范化的管理体系下，在信息化系统的支持下，财务共享工作趋向透明化，通过持续培训、现场监督等措施能够保证各项管控措施落地执行，信息化系统同时能够做到对落地执行的措施进行有效监控。 再加强下，从前篇财务共享业务范围的未来分析： 1、财务共享业务自动化、智能化、线上化程度越高，带来的数据量越大；OCR等技术、众包等模式的出现，将原来无法使用的非结构化数据完成了结构化转换，数据量和数据维度更是得到有效增加；而智能化转型对标准化也提出了更高要求，标准化必定带来数据易用性的大幅提高； 2、根据管理需求，财务共享纳入的法人主体范围和财务业务范围的扩大，促使财务共享横向掌握的数据越来越多，综合分析的能力得到有力提高； 3、在接触业务落地管控措施方面，自动化、线上化的变革取代了之前很多的人为操作，能够让财务通过系统把前端业务看透彻；根据管理需求而扩大的服务范围，也让财务共享服务中心看问题更综合、更有效。 综上，财务共享服务中心要发挥管理支持的职责，可从以下两个方面考虑： 1、数据支持。一方面，在质量有保证、多维度、跨时间深度数据的基础上，运用数据挖掘等方法，能够在风险管理、预算管理、机构监控、企业经营等方面提供更多的数据支持，此类数据支持更强调的是数据的深度和广度、多业务数据交叉分析、财务前后端场景分析、数据分析的工具和技巧，数据分析的需求次之；另一方面，以数据分析需求为主，站在企业经营的角度出发，战略财务、业务财务需要什么数据，我们提供什么数据； 举例来说 在数据深度和广度方面，我们是否可以将某一个主体5年的某项数据连贯的对比，是否可以将某一个指标横向的多个主体对比； 在多业务交叉分析方面，我们是否可以把企业供应商数据与HR系统员工及员工家属信息做对比；我们是否可以给员工画像，他们在提交单据的时候有什么行为习惯，当行为习惯发生变化时关注是什么原因； 在财务前后端场景分析方面，我们是否可以把商旅的出差数据做详细对比；曾经见过某互联网公司，将商旅行为数据里的入住日期做分析监控哪些人是在周六入住周日离开，哪些人出差是同性但是分别住的房间。 在海量数据面前，数据分析充满无限的遐想和魅力。 2、风险管理。财务共享是财务职责与企业经营的接触点，并且接触面和接触频率越来越大，是财务风险最后的屏障。 在风险管理方面，首先考虑的是建立风险管理体系，在资金、税务、核算、系统等方面识别企业经营风险和财务风险，将风险提示给企业前端；同时梳理风险等级体系，组织建立风险屏蔽及应对措施，将风险控制措施落地到财务共享服务中心的日常工作中。 其次，借力数据分析。风险管理体系建立后，从专业方面的需求就明确了，当有需求的时候，数据分析就可以有针对性。方法参照数据支持。 从实践看，建立风险管理体系，将风险控制措施修订到财务共享的标准化体系中就是一个浩大的工程。传统的财务思维更多的是记账的合规性，对企业风险管理不敏感。所以风险管理体系的建立，建议由专业的风险管理团队承担风险管理引导、意识建设、工具和方法培训等职责，共享内部所有职责处室承担风险识别、评估、防范措施建立等职责，并且明确业务团队负责人是风险管理的第一责任人。 进一步设想，从经营类风险管理的角度看，财务共享不再是管理支持的职责，而是上升到直接参与管理。因为，传统的总部战略财务已经脱离了具体的执行性财务工作，经营风险的发现和屏蔽只能依靠财务共享服务中心并向前端业务财务提供指导，从沟通效率方面考虑，直接制定管理政策更直接。 |
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