【PPP专栏】干货分享|平台公司转型升级实操思路

一、 政策背景

2017年，财政部颁布《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》（财预【2017】50号文）中明确规定“加快政府职能转变，处理好政府和市场的关系，进一步规范融资平台公司融资行为管理，推动融资平台公司尽快转型为市场化运营的国有企业、依法合规开展市场化融资。～融资平台公司在境内外举债融资时，应当向债权人主动书面声明不承担政府融资职能”。

2017年11月，财政部发布《关于国有资本加大对公益性行业投入的指导意见》（财建[2017]743号文），提出“发挥国有资本投资运营公司资本配置功能”的转型方向，“坚持市场化运作”的转型宗旨，和“探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培育、资本整合”的业务路径。

2018年2月，中共湖南省委《关于严控政府性债务增长 切实防范债务风险的若干意见》（湘发[2018]5号文）要求“剥离融资平台公司政府融资职能，根据有无实质性经营活动和市场竞争能力采取注销一批、整合一批、转型一批的方式进行处置，清理整顿后的平台公司实行名录管理。对具有相关专业资质、市场竞争力强、规模大、管理规范的融资平台公司，在妥善处理存量债务的基础上，厘清政企权责边界，完善治理结构，推动转型为自负盈亏的市场主体。”

2018年5月，湖南省政府性债务管理工作领导小组办公室关于征求《关于清理规范政府融资平台公司管理的通知(代拟稿)》意见的函提出平台公司市场化转型实质性措施，以及妥善处理存量债务的分类处置原则，并要求平台公司对政府及其所属部门注入的公益性资产，依照规定逐步划转收回。

在省委省政府清理整顿政府债务、防范地方债务风险的决心下，湖南省的平台公司向市场化转型的脚步已是势不可当，新形势下的市场化转型路径、转型方向以及操作步骤等问题是各大平台公司急需解决的迫切问题。小编结合某平台公司（集团）转型案例，将实操思路浅析如下。

二、 制定集团转型总体战略规划

平台公司集团战略，并不是各子公司战略的加总。集团是一个经济联合体，需要有个总体发展思路，同时这个发展思路可以给各子公司制定战略带来一个指导和集约效应。

集团战略通过投资组合、产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥；各子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立、合并、关闭和变革；集团战略需考虑各个子公司持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。

1、确定发展模式：平台公司集团总部和所有子公司必须共同遵守的经营哲学（远景，使命，价值观）和发展原则，对战略目标体系、发展路径以及发展路径对子公司的要求等问题进行明确。

2、制定资本运作战略：平台公司如何对十三五期间金融周期做出响应，集团资本运作平台搭建之后，应从多个维度进行资本运作，同时注重资本运作组织与管理、资本运作对子公司提出的要求。

3、制定产业组合战略：以把握战略性新兴产业机会和行业整合趋势为目标，基于集团产业组合平台，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度进行产业组合，同时注重产业组合的组织与管理、产业组合对子公司提出的要求。

4、制定集团能力建设战略：平台公司转型总体战略的实施需要集团在不同阶段拥有不同的能力和资源，涵盖并购与整合能力、运作管理能力、风险规避与风险控制能力、供应商管理能力、客户发展与客户管理能力、资本运作能力、投资管理能力等，通过整体集团能力、总部能力、子公司能力的建设，强化平台公司对未来发展机遇的把握。

5、制定《五年发展规划》：针对平台公司转型需求，制定2018年-2022年具体详细的发展规划，包括厘清政府关系、完善法人治理结构、优化组织架构设计、搭建人力资源管理体系、聚焦优势产业链、创新投融资模式等内容，同时制定各年度具体实施任务、目标。

三、 制定转型升级三年行动计划

平台公司转型升级三年行动计划是以集团总体战略规划为原则，在《五年发展规划》基础上对2018年-2020年具体的转型任务、目标、实施方案进行细分。

具体内容包括：平台公司转型政治、历史背景，内外部环境现状分析，选择转型对标目标，确定指导思想和基本原则，明确平台公司转型发展方向（包含产业转型、创新投融资模式、治理机制转型升级等），制定2018年-2020年各年具体实施任务、目标。以某平台公司转型升级和创新三年行动计划初步实施任务、目标为例，主要转型实操步骤及内容如下所示：

表1-1  2018年-2020年实施任务、目标明细表

年份	策略	主要工作	达成目标
2018年	确定转型方向，为实施转型打基础	搜集各子公司近三年财务数据、土地等相关资料，划分业务板块	完成各子公司职能定位，确定总产值及各子公司产值目标
		清理与政府之间的存量债务，剥离不良存量资产	争取政府优惠政策（转型），根据省政府文件对存量债务分类处置，就历史性政府负债问题达成相关协议
		完善内部治理结构；厘清集团和子公司的权限边界，梳理制度流程；改革人事用人制度	建立股东会、董事会、监事会、经营层四权分立的架构，建立完善的决策机制
		制定预算管理和财务集中核算制度，实施财务动态监测、管理	搭建集团内部财务共享平台
		对平台公司所拥有的土地进行总体规划设计，明确每个地块的功能定位，确定土地开发时序
		完成15亿营业收入	净利润：保6争8
2019年	实施转型布局	持续健全2018年内部治理结构
		健全人才培养机制	储备8类人才
		申请相关资质、专利及国家（地方政府）基金支持	完成3-5个资质、专利申请
		实施片区开发项目3个，挖掘片区开发产业链盈利点	该类产业链实现总产值6亿以上
		整合环保资产，成立专业运营的环保公司	实现营业收入8000万以上
		大力发展文旅、康养产业
		创新投资模式，发展产业投资基金、打造股权投资平台	成立5个产业子基金
		做强融资租赁，盘活现有存量资产；积极与担保公司开展多层次、多领域的合作	收购或控股1家地方商业银行，做强金融板块，营造转型健康现金流
		形成健全的企业文化
		完成20亿营业收入	净利润：保8争10
2020年	转型发展	进行企业资质升级	实现5个以上资质升级
		健全投融资决策平台
		对拥有核心竞争力的公司，加以扶持和培养，实施上市计划	对具有优势的文旅、环保等产业类子公司实施上市计划，计划2个以上
		对运营2年以上且拥有稳定收益或拥有收费类的资产，实施ABS计划
		多合作模式开发二级土地
		健全五大优势产业链，实现大力发展
		完成25亿营业收入	净利润：保8争10

小结

平台公司退出历史舞台不是其最终归属，但是平台公司以完成政府指令的粗放低效的运作方式不能再继续，平台公司应该科学转型，告别空心、低效平台，从被动走向主动，在新型城镇化建设投资中找准自己的定位，迈步走进新时代。

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