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【观点】
一些文献将商业模式创新（BMI）当作是企业在某个时点重新设计BM的创新范式，因而这类文献从BM的构成要素出发，通过改变某个或某几个要素，以及要素间的相互关系来探讨BM的实现路径。 （1）改变价值主张实现商业模式创新。 比如，Miller et al. (2014)提出改变价值主张、供应链和目标顾客三要素进行BMI：第一，通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变传递给客户的产品价值；第二，通过改进与合作伙伴的关系及整合运营来实现供应链创新，即改变创造和传递产品价值的方式；第三，企业发现新的细分市场并对其进行营销、销售和分销工作来实现目标客户创新。同样地，Osterwalder et al. (2005)把BMI看作是一种基于价值主张的改变，进而调整运营模式和赢利模式的设计过程，随后，Osterwalder(2009)更具体地指出企业可以通过改变目标客户、价值主张、销售渠道、客户关系、关键流程、核心资源、伙伴关系、收入模式和成本结构等9个因素来激发BMI。进一步地，Johnson et al.(2008)强调客户价值主张最重要的属性是精确性，即如何完美地满足客户的工作(task)需求。但是，精确性往往是最难达到的，企业在创造新价值主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点，总是将重点分散试图面面俱到，而面面俱到的结果就是不够精准。该文献提出一种方法来确保客户价值主张的精确性，即将资金、途径、技能和时间这4个因素纳入考虑，因为它们是4个常见的阻止人们完成具体工作的因素。 表1 静态视角的商业模式创新路径的文献归纳
（2）优化运营活动体系来实现商业模式创新。 Casadesus-Masanell & Ricart (2010)、Amit & Zott (2012)等文献则侧重优化运营活动体系来创新BM(如表1)。Amit & Zott (2012)提出BMI的3条路径：第一，创新交易内容：引入新的活动，比如前向一体化或后向一体化；第二，创新交易结构：以新的方式连接活动，即构建新的活动体系；第三，创新交易治理：改变BM执行活动的一个或多个主体，比如增加合作伙伴。进一步地，Amit & Zott (2012)提出经理人在创新BM时需要考虑6个问题：第一，新的BM能够满足什么样的价值需要？第二，何种新颖的活动能用于满足这些价值需要？第三，所需的活动以何种新颖的方式联接起来？第四，谁来承担BM中的每种活动？是企业自身、伙伴、顾客？何种治理安排能够支撑这种结构？第五，新BM如何为每一个参与者创造价值？第六，何种收入模式与BM所创造总价值相匹配？前两问与交易内容创新相关，第三问与交易结构创新相关，而最后三问则与交易治理创新相关，该文献认为对6个问题的回答可以更好地设计BMI的路径，而且创新后的BM要满足新颖性(novelty)、锁定性(lock-in)、互补性(complementarities)、效率性(efficiency)（即NICE）的4个属性的要求。Casadesus-Masanell & Ricart (2010)则提出BM中各项活动是相互依赖形成“循环”的活动体系，必须一致性(aligned)、自我强化性(self-reinforcing)、以及鲁棒性(robust)的3个标准。 （3）构建价值网络实现商业模式创新。 Amit & Zott (2001)、Giesen et al. (2007)、Teece (2010)、Ritala et al.(2014)等文献都提出核心企业跨界(boundary-spanning)构建多个利益相关者的价值网络(value networks)可实现BMI(如表1)。比如，Giesen et al. (2007)发现绩优者关注BMI的程度是绩差者的两倍，该文献提出BMI的3条路径：行业模式、企业模式、收入模式。第一，行业模式创新是指重塑现有行业格局，进入新的行业或者创造一个全新行业。第二，企业模式创新是指企业运营模式的创新，重新思考组织的边界范围：哪些在内部运营，哪些通过合作伙伴运营。第三，收入模式创新是指通过改变价值主张(产品/服务/价值组合)和定价模式而创造收益。其中，第二种路径是非常普遍的，该文献研究了35家典型案例，其中15个案例企业都是通过与外部协作者或伙伴建立网络关系来实现BMI。比如，印度电信企业Bharti Airtel，与外部企业建立网络关系，促使它通过特定的顾客关系而不是通过技术，实现以极低的价格来扩大市场份额。该文献还认为成熟企业更多采用这种企业模式。值得一提的是，Markides (2013)注意到企业在实现BMI过程同时存在新旧两种BM的问题，进而出现双元(ambidextrous)组织结构，即不同的组织单位来分别实施新的和旧的BM，因而要注意新旧模式的协同，并建立相应的整合机制来实现连接。还有文献提出价值网络还应当包括竞争对手。比如，Ritala et al.(2014)对美国亚马逊(Amazon)案例进入纵向的深入分析，研究发现3种竞合型(coopetition)商业模式：亚马逊市场、亚马逊Web云服务、亚马逊数据文本平台(与苹果公司合作)，并且推断将竞争者引入到BM的构成时可实现四方面的优势：第一，增加竞争者的市场份额，也提高企业捕捉新增顾客价值的可能性；第二，为竞争者创造新市场，也提高企业捕捉新创顾客价值的可能性；第三，有助于企业提高资源利用和协同而提升效率，进而提高企业捕捉价值的可能性；第四，有助于改善资源和提升应对产业内其他商业模式竞争的地位，进而增加企业捕捉价值的可能性。此外，Chesbrough (2006)、Frankenberger et al.(2014)、Weiblen (2014)等将基于价值网的BM称为“开放型商业模式(open business model)”，即核心企业与外部伙伴合作建立价值网络或平台(platform)，在R&D、生产、营销、服务等价值链各个环节对伙伴开放，创新商业模式实现共同创造价值(valueco-creation)。 （4）获取核心资源或培育动态能力来实现商业模式创新。 Johnson et al.(2008)提出确认核心资源必须与上述的活动体系要结合起来，即找到客户价值主张与企业的价值主张的契合点之后，企业必须考虑传递价值所需的资源和流程。该文献还强调，很多时候起作用的并非资源或者流程本身，而是两者之间的相互关系，企业必须通过独特的方式来把核心资源和关键流程整合起来，以实现帮助所定位的客户完成某项工作的目的。Giesen et al.(2009)提出利用现有资产和能力、分析能力、适应能力3种能力有助于BMI的执行。该文献认为成功的BMI首先源于利用企业内现有的资产和能力，例如独特的技能、人才、流程或技术，其次，分析能力有助于实时评估内部和外部信息，获取商业智能和市场洞见，定期评估企业的战略机遇，深入地理解了客户需求以及不同BM的选择对财务和业务的影响。此外，适应能力则须具备领导能力和变革能力，在关注现有业务的同时，能够挖掘新的业务机会，并且保证运营模式足够灵活，能够快速应对新的客户和市场机遇变化。进一步地，Achtenhagen et al.(2013)识别了三种关键的能力：探索和利用新商机的能力、平衡和应用资源的能力、以及领导力和协调能力，每种能力由不同的特定能力要素所支撑，这3种能力与战略相互作用有助于BM实现价值创造。 （5）设计新的赢利模式来实现商业模式创新。 Johnson et al.(2008)、Itami & Nishino (2010)等文献强调设计新的赢利模式来更新BM(如表1)。比如，Casadesus-Masanell & Ricart (2010)把BMI就是企业遵循新的行为逻辑来为利益相关者创造和传递价值，并且主要侧重于探索新的收入模式，重新确定顾客，供应商和合作伙伴的价值主张。再如，Johnson et al.(2008)提出赢利模式包括收益模式、成本结构、利润模式、资源利用周转速度四个子要素，旨在描述企业如何为自身创造价值，企业可以调整上述四个要素来创新BM。此外，Itami & Nishino (2010)则提出BM由“赢利模式”和“业务体系”两个要素构成，从而强调赢利模式的重要性，企业设计向目标客户传递产品或服务的实在系统，以及虚拟学习系统，创造不同的收入模式和成本结构来实现BMI。 （6）改变商业模式构成要素间的相互关系实现商业模式创新。 Chatterjee(2013)强调改变要素之间关系的重要性，该文献提出了“原子商业模式(atom business model)”的概念，而每个原子商业模式包括战略目标、营收来源、关键成功因素和核心竞争力4个要素，通过改变4个要素的组合方式就可构成新的BM。Giesen et al. (2009)、Markides & Charitou (2004)等文献认为BMI是一种战略性创新，因此通过颠覆既有规则，引入新的规则和改变竞争性质来重构企业既有的BM，而对既有规则的颠覆可通过重新确定客户细分标准、客户需求、产品生产与交付方式或者开发新产品等手段来实现。同样地，Aspara et al.(2010)提出面向消费者潜在需求、重塑既有市场结构、设计独一无二的活动体系、开发新渠道或者彻底改变竞争规则来实现BMI(如表1)。 此外，Giesen et al. (2007); Giesen et al. (2010)还提出实现静态视角BMI的路线图。第一步，理解产业环境。具体分析以下问题：观察企业所在产业中，新的BM能做什么？竞争的基础是否在变化？新的破坏性的BM源自哪里，是从企业所在的行业还是来自新的或者其他行业？所在行业的变化或创新是什么？企业能从成功BMI者身上学到什么？本行业内的或者行业的BMI者是谁？第二步，认识企业目前所处的地位。本企业创新的程度与所在行业是如何相关的？企业是否有能力平衡渐进和急剧创新？企业是否驱动所在行业的变化，或者某种变化影响到企业？企业目前所关注的某领域破坏性模式是否出现？何种BMI路径是企业正在采纳的：行业模式、收入模式还是企业模式？第三步，建立相应的能力来管理BMI。 总之，上述文献从BM的构成要素的静态视角，将BMI看作是一个设计和规划的过程，分别优化价值主张、构建价值网络、调整赢利模式等方面提出创新BM的路径和方法，总体逻辑上显得直观实用和具备可操作性。 |
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