四个障碍、三个维度、四大序列，深度解码战略DNA

企业无论大小，只要存续，都有对未来发展的独立思考，也有各自独特的经营之道。无论是聘请全球顶尖战略咨询公司，完成一份对公司战略的专业级“思考”，还是凭借一己之力，在脑袋里或一张餐巾纸上简单勾勒企业未来发展“蓝图”，你已经为企业构建了“战略DNA”，注入了企业的战略基因，以引导企业获取可持续竞争优势和盈利能力，发展成为一个独一无二的企业生命体，并按照自己的特点和规律进入发展的生命周期。

但是，不同的企业将这种“思考”、“蓝图”转化成“经营之道”的效率和成果却是大相径庭，有的企业很早夭折，有的停滞不前，有的则是欣欣向荣、前景无限。他们的根本差异何在？通过对全球众多成功和失败企业案例进行研究和分析，我们发现对企业战略DNA的“解码”能力，是成就一家企业的关键。

战略DNA解码障碍

障碍一：战略DNA的编码语言。

企业的战略思考，表达过简，如：做大做强，所带来的歧义和理解偏差；表达过繁，如：一份超过200页的战略规划，追求专业所带来战略解读和执行上的困难。战略DNA解码语言上的障碍，引发战略解码内容理解和行动上的偏离。

障碍二：战略DNA的编码架构。

由于企业家的“商业智慧”、管理团队的“头脑风暴”、顾问们的“专业指点”，战略DNA常被编译得“支离破碎”，每个点都精彩，连成一条线，构成一个面，凸显战略DNA内容和结构的“离散”。这种系统和结构上的缺失，导致战略编码上的缺主线、少重点、不聚焦、有漏洞，引发战略解码过程的偏离。

障碍三：战略DNA的解码序列。

由于战略视角、运营模式、管理习惯、工具应用水平等原因，在战略转化、描述、衡量、分解、协同、检验、资源、管控、驱动等环节上的顺序错位或缺失，造成战略解码的逻辑混乱、缺乏验证、漏洞风险、执行不力。

障碍四：战略DNA的解码管控。

战略DNA的解码与企业日常运营脱节，直接表现为：战略高高在上，运营照做不误，两不相干。企业的战略管理循环：分析、规划、分解、资源、管控、纠偏、迭代，与运营管理循环：计划、执行、预算、报告、纠偏，缺乏有效链接与整合，导致战略DNA的解码，无法对接运营、落地执行，造成战略管控上的失衡与疏漏。

解码三步骤

步骤一：战略架构四定律，搭建简明、逻辑的战略DNA编码框架。

定律1：环境定律-“驱动 趋势 –> 机遇 威胁”，变量“资源 能力”。从宏观、中观和微观层面，深度洞察外部环境，聚焦行业、市场和企业未来核心驱动要素，预判长、中、短期的行业、市场发展趋势和影响，找寻企业发展机遇和所面临风险；评价企业所拥有的资源和能力，挖掘企业核心竞争优势，形成把握发展机遇，抵御重大风险的策略组合。

定律2：竞争定律-“客户 价值 定位 = 竞争优势”，变量“竞争战略”。实施目标市场和客户的分级、分类，做好客户与产品、服务组合，深度挖掘未被满足的需求和痛点，应用简单关键词在客户心中定义一个位置，实施核心竞争战略驱动下的营销与品牌策略组合，打造独特卖点，缩短客户从了解、信任，到偏好和忠诚的时间进程，成为客户心中首选。

定律3：模式定律-“价值获取 价值创造 价值售卖 = 价值链竞争”，“价值挖掘 价值交换 价值共享 = 平台竞争”，变量“商业模式创新”。结合商业模式优化与创新，发挥传统企业价值链优势，结合新兴商业模式的特色和优点，打造具有独特竞争力的企业运营模式，将企业单一、线性的价值增值过程-价值“获取、创造、售卖”，向更为多元和多边的价值“挖掘、交换、共享”的平台模式融合、演变。

定律4：价值定律-“效用 – 价格 = 客户价值”，“销量 * 价格 - 成本 = 企业价值”，变量“价值创新”。突破客户价值和企业价值在效用、价格和成本上的潜在冲突，借助价值创新模式，在满足客户高效用、低价格、高客户价值的同时，实现企业的高销售，低成本和高利润的企业价值，既体现差异化所带来的高客户价值，也能借助运营过程的成本管控和转移，兼顾高的企业价值。

步骤二：四大序列，构建战略DNA解码进程。

序列1：战略描述与衡量。从财务结果、市场表现、内部运营、能力配置维度，清晰描述公司战略目标和策略组合，明确战略主题和战略主线，细化目标路径、管控要素、行动计划、能力与资源配置，实施更为明晰的战略解码、战略资源和能力匹配检验。

序列2：战略分解与协同。将公司目标、路径、要素、行动分解到下属所有业务单位和职能部门，确保公司战略得到业务战略和职能战略的有效支撑，验证公司战略在业务和职能层级的可行性，同时保持部门之间的横向战略协同。

序列3：战略检验与资源。借助战略目标的层层分解，验证公司战略的运营层面的可执行性，从组织能力和战略资源配置的视角，检验组织能力、资源与公司未来战略发展的差距，实施能力、资源与公司战略的优化配置。

序列4：战略管控与驱动。构建以组织、制度、流程和信息化体系为支撑的战略跟踪报告系统，实现战略分析、规划、分解、协同，财务和人力资源对接、战略分析和回顾、执行纠偏和策略调整的战略管控闭环管理。对接公司现有管理体系，构建以战略为核心驱动的运营管理体系。

步骤三：三维度对接战略和运营，实施战略DNA的解码管控。

维度1：目标和计划的管理对接。实施3-5年战略目标与年度经营计划的对接，在公司各个层级，将中、长期战略重点，转化为年度工作重点和目标，实施年度滚动更新，短期年度目标与中长期战略的匹配执行。

维度2：能力与资源的配置对接。以公司战略增长目标为动因，按照业务部门、业务支持部门、职能部门的顺序，设置与公司战略目标配套的业务增长目标，同时验证能力和资源的匹配程度，识别战略性和运营性能力和资源优先序，优化战略性能力、资源配置。

维度3：战略与经营的管控对接。优化公司会议系统，整合战略、经营、资源、绩效等分析、回顾会议，多视角实施从战略到运营的全过程管控，完成战略回顾、分析、纠偏和迭代调整，实现从战略到运营的管理双循环。

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