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在很多人眼中，华为是中国最具有全球竞争力的企业。华为成功的因素有很多，其中华为的绩效管理是非常值得我们学习的。下面我们就来看看华为任正非是如何进行绩效管理的。 任正非 我们可以从绩效管理的四个流程来梳理一下华为的做法。这四个流程分别是绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估以及反馈与结果应用。 一、绩效计划为了把华为打造成世界一流的通讯企业，华为公司制订出自己的业务目标规划，为此，公司高层在全公司范围内制定以下六大KPI：人与文化、技术创新、制造优势、顾客服务、市场领先和利润增长。 华为实行严格的PBC（Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划。PBC计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人PBC设计。PBC计划是华为公司对每个员工的期望和考核的标准。 从2009年开始，员工主要按照半年度为一个周期对 PBC 进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。对于PBC 计划内容，要求要有明确的权重区分及目标的衡量标准，在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人事变动，需对事先制定的PBC进行及时调整更新。 1、层层制定目标： 每年的年初，公司向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。 2、绩效目标要求： （1）目标须符合SMART原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）； （2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致； （3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比； （4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定。 3、华为公司的绩效目标计划体现了下面几个特点： 1.目标覆盖面广，对公司的各个运作领域做出要求和考核 2.目标具体，要求明确，衡量标准详细，可操作性强。 3.目标设置时缺乏上下级沟通和交流，带有较强的行政命令。 4.目标设置时未能考虑员工的中长期发展事业发展规划。 二、绩效辅导与实施华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求： 1、主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈； 2、为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚； 3、各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。 华为通过辅导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作。沟通始终贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管理过程中。 三、绩效评估1、评估内容 华为的工作绩效考评关注未来的工作改进，所以华为要求绩效考核指标尽量细化而且定量。 所以华为的考核部门积极分析思考，尽量做到考核指标容易衡量。例如，针对人力资源部门，员工招聘完成率及员工的离职率代替了人力资源整体工作表现这样的定性指标，而新员工培训完成率及培训满意度则代替了员工培训管理情况这样的定性指标。我们不难发现，合理的指标考核帮助华为员工用数字说明工作的完成情况，也方便员工对未来工作计划进行清晰梳理。 2、评估方式 在考评方式方面。华为对员工绩效关注的同时，更关注对团队的考评。 华为规定，在年终评定中，业绩不好的团队原则上不能提拔干部，也不允许跨部门提拔。也就是说，员工在自身接受考评之前，他所在的团队或部门已经接受公司层面的整体考评了。员工个人的业绩会受到部门考评结果的影响，如果部门整体业绩不达标，员工的升迁及个人奖金会受到很大程度的影响。所以，华为的团队考评驱动各部门或团队的员工上下同心。而华为整体员工形成合力，就 能促进公司的业绩成长。 3、考评对象 华为针对中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。 华为虽然开展严格的绩效考评，但是对普通员工付出的劳动，还是强调要给付高于行业平均的报酬。而对中高层管理者或者公司干部，则提出全方位的要求。这其中不仅仅包括业绩、专业能力、协调能力、而且也包括员工的献身精神。华为对于干部的考评还包括关键事件行为表现的评价，这主要评价了干部在关键事件的过程管理能力及应对突发事件的能力。另外，在对管理干部的年终考评中，华为强调360度的全面评价，目的是要求管理干部能够服众。 四、结果反馈与应用在华为，绩效考核结果出来之后，各级主管必须第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年 PBC 计划。员工对绩效结果存有异议，可以向人力资源部或经理任团队进行投诉。华为重视绩效管理结果应用，将绩效结果作为员工晋升、调薪等的客观和主要依据。 华为要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布，与之相对应的就是泾渭分明的奖惩制度。 1、半年度绩效 目前，华为绩效评定等级分为“A”、“B ”、“B”、“C”、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表： 半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。 2、年度绩效 华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）进行加权计算后得出该员工年度绩效分数，然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。 通过对华为的绩效考核管理进行分析，我们可以发现，企业的绩效考核如果要真正有效执行，就必须从量化指标、团队考核、员工自评、绩效沟通、考核结果应用等多个方面进行落地。否则，绩效考核很可能会成为上下和气、有名无实的例行公事，考核也就失去了它原本应有的意义。 |
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