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而本次分享课程【从CMO（首席营销官）到CGO（首席增长官）的转型跨越】，是“首席增长官研习社”自成立以来，专门针对首席增长官职位进行深度剖析。主讲人是企业增长管理教练程毫老师。他针对，在新零售的趋势下企业该如何以用户为中心，不断提高“产品的价值塑造”和“端到端的业务流程重构”的问题进行剖析。值得大家详看！ 本次分享分为7大个板块：
业界有这样一句话：“品牌商最危险、最紧迫的难题，就是增长停滞”。大家先思考一下，如果我们企业要进一步增长的话，会遇到什么阻力或困难？ 在2017年3月23日，可口可乐宣布裁撤已经设置了几十年的首席营销官一职，设立首席增长官。虽然在此之前已经有公司设置了首席增长官一职，但凭借可口可乐公司的品牌影响力，首席增长官开始受到业界广泛关注。可口可乐的宣布之所以震撼，意味着世界正在发生巨大的变革！ 何为首席增长官呢？ 首席增长官是一个新型的管理岗位。职责是连接各个部门并且打破各种传统部门（例如销售、市场、运营以及IT等）之间的藩篱，从整体上关注客户需求、市场动态以及买家的行为和喜好。 首席增长官在整个流程上提供最佳的用户体验，从而令整个公司聚焦高速增长。首席增长官是领导者，重塑企业内的组织结构，令企业能够持续地利用各种先进的技术，与潜在买家在购买周期内进行互动。 通过这几个信息的介绍，大家有没有发现有哪些关键词？ 高速增长：品牌商最危险、最紧迫的难题就是增长停滞，要求公司投入精力去寻找增长的机会。 用户体验：传统仅凭要素投入的粗放式增长方式被淘汰，关注产品价值和用户体验的增长方式已兴起。 整个流程：用户体验从何而来呢？构建完整的端到端的业务过程，并做不间断的改善。 重塑组织+用户互动：首席增长官的两大挑战，一是如何推动组织变革；二是如何拥有用户数据，尤其是用户生命周期行为数据。 为什么会出现首席增长官？ 1、供需矛盾发生变化 2、对需求侧差异性研究不够造成供给侧针对性特别差。这就是供给侧结构改革的原因，也是品牌商应该思考的问题。 3、市场。红利消退、增长放缓、竞争加剧。人口红利、流量红利、资本红利，这三大红利催生了中国独有的增长方式即“买”的模式，买流量、买用户，以“买”为代表的粗放式经营模式。重规模轻品质的特征明显。 4、客户。信息越来越对称，客户在数字化世界里越来越注重自己的需求和体验，从而拥有了更多的自主权。原来的增长模式存在一个致命的缺陷是什么？就是品牌商卖了很多产品，不知道自己的客户是谁！ 首席增长官是做什么的？ 对外：关注如何保持和现有客户的紧密联系并不断创新。对内：率领各部门建立一个以客户为中心的思维和管理体系。 这样的增长逻辑，对首席增长官提出的挑战是什么呢？
请大家思考一个问题，原来各个部门之间为何没有有效整合成一个整体呢？换句话说，怎样才能将各个部门整合为一个整体，发挥协同效应呢？ 过往在做组织结构设计时忽略了对业务全过程的构建，也就是没有先研究价值流，再进行组织结构设计。很多公司的组织结构设计出问题，比较集中体现在这一点上。 可能你会说，我们部门设计也是按照创造价值的逻辑来的。部门听名称是按照价值流来的，但是日常的运营是基于任务而非价值流，造成了各个部门之间的藩篱。 而且，增长模式也在发生着变化。 很多品牌商的增长模式是上面的这种，慢慢步入了红海。尤其是新品开发，都走的这种“开车”模式，负责业务增长的首席增长官，必须要解决这三个问题。 首先要解决你的解决方案和用户的问题之间匹配的问题；然后在具备市场上进行验证，持续改善，快速迭代；同时，还要解决企业的能力与你想创造的价值的匹配问题。 我们往往会策划出很多好的点子或模式，却常常会忽略我们的组织能力是否能够满足我们的想法。 如何理解增长框架？ 很多品牌商比较注重增长，从过往的情况看，还存在着一些增长的误区。 重视营收增长，忽视用户增长。过去三十年建立的，以品牌和客户认知度为中心的、传统的市场营销思维主导了企业的增长模式在互联网技术对传统行业的冲击下，品牌商慢慢明白了一个企业增长的逻辑即收入的增长往往来自于用户的增长，而用户的增长恰恰是他们过往忽视的关键增长因素。 重视营销获客，忽视用户经营。用户的增长驱动收入的增长，其意义不仅仅体现在有多少用户购买了品牌商的产品，更为重要的是，品牌商对于整个用户生命周期的经营。以传统的营销方式只切入用户生命周期的开始部分即用户的获取部分，忽视了更为重要的用户留存、用户推荐等内容。我们都知道获取新用户的成本要远高于老客户重复购买的成本，运营的效率自然就不高。 增长依靠要素投入，忽略产品价值和用户体验。要实现企业增长，就要增加诸如人力、财力等要素的投入比例，否则增长便无从谈起。《增长黑客》作者肖恩·埃利斯所说：打造一个有吸引力的产品并通过不可或缺性测试是获得迅速、可持续增长的前提条件。 期待“强人”无所不能，忽略团队合作创新。很多企业在业务增长陷入停滞时第一念头便是找猎头去挖一位无所不能的“强人”，很少尝试通过团队合作可以创新性地解决问题。 强调“毕其功于一役”，忽略持续改善。“毕其功于一役”是忽略过程直奔结果的思维方式，就像很多企业对待增长的态度即不注重运营过程中的持续改善，而是强调结果上的营收增长。 大家或许已经感觉到了首席增长官的重要性。专职负责公司业务增长的人叫首席增长官，你的公司中或许还没有首席增长官一职，那么是谁在充当你公司的首席增长官呢？你可能会发现，首席增长官负责的内容分散在不同的职能部门，没有一个管理岗位能完整地与其相对应 搭建增长团队：需要对现有组织结构进行改造 1、一个核心的问题就是向谁汇报的问题 2、三个关键因素 高层支持，就是需要公司领导人的转型。没有公司领导人的支持，是一件很难的事情，换句话说，领导人没有转型，组织变革很难成功。基于价值流基础，明确组织结构图、权限基准表，解决跨部门的问题。管理模式也需要变换，多使用团队工作法，形成共识，让整个团队成为一个整体开展工作。 打造不可或缺的产品 1、增长团队两大任务
2、寻找爆点客户
用户体验，其实是产品的价值塑造。我们常常面临的问题，就是无法清晰描述我们的产品为用户创造什么价值。
这是谷歌搜索引擎产品的例子，只有想清楚并且能够描述清楚产品的价值，才有了谷歌一年改进430次，塑造好产品的可能。
给产品做价值定义，看起来非常简单，实质上非常困难，可能我们天天和客户在一起，但弄不清楚客户到底要什么。不知价值为何物，谈何创造价值。 通过增长等式，找到增长杠杆 1、确定增长杠杆原则。打造一个有吸引力的产品并通过不可或缺性测试是获得 迅速、可持续增长的前提条件。 2、确定增长等式。
特别补充： 尤其要强调，组织是一个系统，任何一项工作都可能影响到增长。所以必须要找出影响增长的驱动因素，然后就要快节奏实验。
通过这样一个过程进行精益运营，精益的精髓就是把获得一个结果当成一个过程看待，这是我们往往忽略的。 如何理解用户增长模型呢？
1、获取用户。获客就是受众从认知到了解以至成为产品用户的过程。
2、用户旅程。用户旅程指用户从首次接触直至下单期间，用户与企业产品或者平台互动的全过程。
3、激活用户。激活就是引导用户发现产品价值并产生重复使用产品动力的过程。
3、用户留存。留存就是用产品价值或功能使用户留下来持续使用产品的过程。
5、用户推荐。用户推荐就是利用现有用户的社交影响力获取新用户的过程。 场景1：用户感受到产品价值，并且体验愉悦，自发性分享； 场景2：给分享者带来好处或利益； 场景3：深入到用户和他人的社交互动中。 粉丝是构建社群的基础，需求是激活社群的灵魂。内容是打穿社群的核心原动力，热点是引爆社群的战略轰炸机。 通过用户生命周期的运营，取缔过往偏重于获得客户的运营，提高效率。而 DT时代一个重要特征，就是用数据驱动运营。 如何使用数据驱动业务运营？ 有些品牌商正面临着转型升级，运营就需要提高两部分内容：线上的运营，和线下的运营。 1、线上。由于线上的运营，有数据，所以比较好地运用数据驱动增长。
2、线下。关键就是找到价值流，并发现改善点。
如何找出改善点？这里分享几个概念，供大家参考，业务过程，价值流、活动链、业务行为。只有我们梳理出价值流，发现改善点，持续改善，自然可以提高效率。
LinkedInFacebook Airbnb经典案例解析 由于首席增长官来自硅谷，简要了解一下个别案例
LinkedIn在2016年以262亿美元被微软收购.LinkedIn在过去6年间从年营收8000万美元左右到超过30亿美金，而且这种增长速度是在企业服务领域实现的。 为什么增长这么快？设立首席增长官、搭建增长团队，进行组织变革。持续推动“数据驱动增长”的文化变革。 LinkedIn打造的销售线索数据系统、客户成功分析系统、市场营销数据分析系统、产品分析系统等让各个部门从执行层到决策层都做到了完全的数据驱动决策，以至于CEO对公司所有的数据都了如指掌。也形成了“数据发现问题、分析数据定位问题、迭代优化解决问题”的工作模式和“用户使用、产生数据、业务变现”的增长模式。最后效果自然很好。 LinkedIn的效率惊人，获取企业客户的成本远低于同类竞争对手，只有竞争对手的1/4，毛利率接近87%。 有些公司也是尝试着进行变革的。2007年，Facebook成立了一个5人增长团队，成为“增长圈子”。这个团队由产品管理、互联网营销、数据分析和工程方面的专家组成。
Facebook 当时已经有了7000万用户，已经获得了显著的增长，但是似乎开始止步不前了。 扎克伯格要求增长团队测试各种办法，全力突破这一瓶颈。后来捷报频传，扎克伯格看到了增长团队带来的回报，继续为增长团队增加人手，做更多的实验，加速Facebook的增长。 Facebook后来才成立了一个大的增长部门，增长VP负责三条和业务增长有关的产品线，每条产品线都有数据分析师、工程师、产品经理、设计和市场营销人员，形成一个整体的增长部门。 企业获得增长不是一蹴而就的，需要不断尝试。
2013年，Airbnb的产品中曾有推荐的功能，但是当时普遍的认知是用户推荐不重要，没有太多作用。后来Airbnb增长团队通过数据挖掘发现，推荐功能实际上带来了百万美元的销售业绩，于是决定重启推荐系统2.0 在进行设计前，先定义了一个“成功”的推荐2.0的效果即漏斗型的“成功指标”，便于根据增长目标，追踪数据表现。后来也取得了成功，整个用户推荐影响项目，使每天的用户注册和预定量增长了300%。 今天分享了有关首席增长官的几个话题，我们要认识到业务增长来自于组织能力增长基础上的用户增长，具体体现在以用户为中心的两个流和两个支点，两个流即用户流（用户生命周期）和价值流（业务端到端的全流程），两个支点即产品价值和用户体验，用数据驱动增长的理念，发挥各部门的协同效应，持续改善和快速迭代。 |
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