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律师是满足当事人合法权益最大化的法律职业共同体之一，也是为客户提供专业法律服务的执业人员。在提供专业服务的同时实现法律服务商业化，是包括旷真在内的诸多律所一直在探索的一个问题。 今天为大家推荐一篇文章，谈谈律师及至律所该如何在专业之上构建商业模式。 作者：大鱼 来源：大鱼私享会（已获授权） 我身边大部分非律师的朋友，是各种各样的投资人和创业者，“XX 公司的商业模式是XXX”，是我们平时聚会时最常聊起的话题之一。
相比之下，我和律师平日的交流中，却很少会聊到这个话题——
因为在大部分律师眼里，律师的商业模式很简单：“我是律师，我通过给客户服务，一单一单赚钱，这就是我的商业模式”。
这种想法背后反映的思维，是把律师当成一个业务工种，而不是一个商业的主体。
但我不这么认为。在我眼里，每一位开始独立执业的律师，本质上都是在进行一次创业——你通过投入自己的技能、资源和时间，做一件可以持续产生回报，并逐渐增长收入的事情。
所以除非你永远跟着别人做事，把自己当做一个“埋头干活的人”，否则，每一位律师，都需要认真考虑如何构建自己的商业模式。
所以今天的内容，我想围绕“商业模式”这个话题，和你分享我的一些思考，希望能够给你带来启发。
01
周五的时候我发了一张图，说如果你是一名律师，有个投资人给你投资1个亿，你能不能把它变成3个亿。这个问题其实是说，如果有资金支持，你能不能在最短的时间里，把自己的业务规模尽可能地扩大。
而这件事的底层逻辑在于——
只有你建立了一个可控的、可规模化的商业系统，能够形成很明确的投入产出关系，才能说明你建立了自己的商业模式，投资人的钱给你才会有意义。
问题发出来之后，很多律师在后台回复，或者私下里和我聊，基本都是下面这些做法——
● 我会扩大、装修自己的办公室 ● 我会招募更多 XX 领域的人 ● 我会建立一个市场部，帮助我拓展客户 甚至律师直接和我说——其实我们也不知道自己该做什么，所以只要有了点钱，我们就会直接投出去买楼
上面这些回答，既正确，也不正确。正确在于，它们一定会在某些层面上，解决规模扩张的问题；不正确在于，这些做法并不成体系——你很难只靠做某一件事，就能明确地把自己的业务规模扩大。
最简单的说明自己商业模式的说法，就四句话——
你用什么产品\服务，赚谁的钱，怎么赚，如何赚更多？
而这四句话，分别对应了构成商业模式的四个核心要素——
用户模式、产品模式、盈利模式、推广模式
这四个核心要素之间的关系，是自上而下，层层递进的，每一层都需要搭建单独的体系，最终组合在一起，形成一个可控的系统。
我们一点点来讲。
02
先说用户和产品。
用户和产品这两件事，一定要放在一起讲。原因在于，所有商业模式的核心，都可以简单归纳为——为细分用户提供差异化价值。无论你做的是什么业务，最终目的一定是：找一个自己能够覆盖的目标用户群体，并通过构建能力，用产品或者服务，满足他们的特定需求，提供价值。
而任何一个企业，都无法单凭自身的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，任何一款产品也没有办法解决所有用户的所有需求，因此，就必须在细分群体上有所取舍。
所以任何商业模式的起点，一定是一开始就想清楚——
你想要服务的客户群体到底是谁？
我们为谁服务，为谁提供价值？相应的，就会推导出——谁是我们最重要的客户？
我在线下上课时，讲过一个最简单的商业模式——老王在路边摆摊卖西瓜。
对于卖西瓜的老王来说，他的产品是西瓜，而在摊位前流动的人群就是他的客户。即使是这些流动的人群，依然是可以被具体定义的——周边居民，周边上班族，偶尔来这里的路人……
所以如果老王有足够的商业头脑，他一定会重点考虑、服务那些有机会长期购买的“本地老客户”，而不是“谁来买我的西瓜，谁就是我的客户”。
法律服务行业在操作上，当然要复杂很多，但是底层逻辑是类似的。你永远要考虑三个问题——
● 客户细分：到底谁是我的客户 ● 客户关系：我和客户的关系是怎么样的 ● 渠道通路：我在哪些渠道上可以获得他们
至少有两种面向客户和产品的思路（或者策略）——
第一种：你可以专注特定类型的专业业务，然后不停地获取同类客户
● 在这个策略下，你和客户的关系是一次性的（毕竟法律服务是个低频需求）。 ● 所以你最重要的资源，应该是那些目标客户聚集的渠道（他们通常会和这类目标客户有更加高频的维系关系）。 ● 而你需要建立的核心能力，在于能够“提供渠道提供不了的价值”。
比如很多做高端业务的法律团队，都会重点维系和律师同行的关系。背后的原因就在于，其他律师有机会成为他的渠道，而他们和别的律师在专业能力上的差异，让他们能够提供这些渠道（其他律师）提供不了的价值；再加上彼此互惠，双方就存在合作可能。
第二种：你也可以先专注某种类型的客户，然后扩张业务品类 ● 在这种策略下，你和客户的关系是长期的，你的重点不在业务，而在客户。 ● 你最需要建立的核心能力，就是持续维系客户的能力，相对应的，你就需要围绕客户不同维度的法律需求，提供不同的服务来满足他。 ● 某种意义上，因为你掌握了客户，你就变成了其他人的“渠道”。
很多律师做股权、法律顾问、财富管理等业务，本质上就是用一种更加高频的方式，维系和客户的长期关系。然后通过抓住这个客户，挖掘他背后更多层面的需求。
这两种策略没有优劣之分，主要看自己的更适合建立哪方面的核心能力。
03
用户和产品确定之后，第二个关键要素，就是确定盈利模式。
盈利模式是个讲起来既简单又复杂的事情。往简单了说，所有的盈利模式都是“收入-成本”。但是你的收入到底是用什么方式构成的，在商业世界里却有很多种选择。
我们还是拿老王的故事举例——老王在路边摆摊卖西瓜，进价5块，出价8块，他的盈利模式是什么？
你很容易想到：差价。所以如果每天有20个人买瓜，那他的盈利就是——
20*(8-5)=60元/天
某种程度上来说，大部分律师的商业模式就是老王模式——我来一个客户，做一单业务，赚一单钱。
这背后的风险在于，如果今天冒出来一个老李，也在这个路边摆摊卖西瓜，在同样的模式下，大家最终竞争的结果一定是价格越来越低。在“差价模式”下，比拼的基本只能是价格。
但即使是老王卖瓜，也依然可以通过建立新的盈利模式，改变竞争格局。比如，老王推出会员服务，如果客户花10元/人成为会员，西瓜就可以按成本价出售。这样，他就把自己的盈利模式由赚差价，变成赚会员费。如果他能每天把买瓜的20个客户，转化出10个会员，那他的盈利模式就变成了——
10*10=100元/天
而会员与老王的联系更紧密，他接下来可以卖给他们毛利更高的水果（比如樱桃），原来用来赚差价的西瓜，变成了他获取会员的成本。
电商行业里有个概念叫“引流品”——说的就是一些商家，会通过提供某些特别有价值的低毛利的产品\服务，吸引客户建立长期持续的关系，从而为后续提供更高利润的增值服务带来可能。
同样的道理，放在法律服务上也是一样——除了从客户身上赚取每一单的差价之外，有没有可能通过转换盈利模式，从老王模式变成会员模式？
事实上，很多律师、机构面向客户提供法律顾问业务，核心目的就是为了能够在这些客户身上做增值服务，从而最终获得更高收益。因此他可以以成本价格服务客户，在同样的服务水平下，这种策略就会比那些简单提供顾问单位服务的律师更有优势。
如果你的模式是“赚差价”，那么你只能通过提供差异化服务（我卖的西瓜没人能卖）来强化自己的竞争优势。但如果客户需要的只是个普通的西瓜，你换了更有差异化的产品，就意味着你可能需要切换自己的客户群体。而如果你还是希望面向这类客户提供服务，那么调整自己的竞争策略，把某些服务当做“引流品”，从赚一次钱，转化为赚长期的钱，也同样有机会形成优势。
04
解决了用户、产品和盈利模式之后，才会涉及推广模式的问题。
不少律师都认同营销很重要，但是营销能产生效果的前提，是先想清楚前面三个关键要素，再有的放矢地进行投入。而所谓模式，就是指要建立一个体系，用更持续的方式触达你的目标客户群，最重要的是，要形成一个客户转化的管道。
很多律师都知道要做“营销行为”——比如讲课、写作、出书、开会、投广告……总之，就是尽可能地想办法让更多人知道自己。但极少律师会建立“营销体系”——管理客户从认识、认知、认同到最后形成购买的整个过程。
这两者的区别在于，前者专注的是“曝光量”，后者专注的是“转化率”。
法律服务的特点是决策复杂，所以客户从通过你的营销行为第一次接触到你开始，到最后形成交易机会，到交易达成，往往会经过一个很长的过程。在这个过程里，你不仅需要让客户“知道你能解决他的什么问题”，更重要的是，要管理客户从“产生需求”到“决策购买”的整个周期。
搭建一个标准的客户管理体系，都需要至少完成三个方面的工作。
1.客户筛选：判断哪些客户是你最终需要重点投入的客户 2.客户跟进：当客户产生需求时，能够持续通过客户管理，增强客户对你的信任 3.交易促成：当客户需要决策购买时，提供独特的购买理由，让客户最终选择你
很多律师做的很多营销动作，其实都只是对自己的潜在目标客户建立印象的手段。这个阶段建立联系的客户，并不一定都是你的最终目标客户。前文之所以强调要明确自己的目标客户群体，就是为了让你在筛选客户时，更有针对性。
而对应到具体的场景，就是当有一个客户过来和你咨询问题时，比起简单地回答或者不回答他，你最需要判断的是：
● 他是不是你的目标客户？ ● 他有没有真实的购买力？ ● 他之所以问这个问题，是不是因为信任还不够？
没有购买力的客户，不是你的客户。而如果客户只是信任还不够，那么你不仅需要认真回答他的问题，还需要在后续的跟进中，通过挖掘他的需求，把某些问题放在更早期解决，是强化他对你的信任。
而当客户已经足够信任，需要决策购买时，你就需要强化自己的独特优势，给客户一个或者多个“选择你的理由”（我更资深、我更了解你、我是专家、我经验丰富……），帮助他做出最终的购买决策。
05
商业模式是个无止境的问题，但不论什么商业模式，最终需要具备的构成要素都差不多。
回到最开始的问题——如果给你1个亿，你会怎么花？
这个问题并非让你回答出“具体的做法”，而是希望借这个机会，帮助你从整体上梳理自己的商业模式——然后看哪些地方，是通过金钱的投入可以扩张的。
● 如果你的商业模式选择是做客户，然后做后续的增值服务，那么你就需要把多数的资源都投入在客户获取上——把引流业务（老王的西瓜）的成本尽可能压低；做尽可能多的曝光投放…… ● 如果你的商业模式选择是做垂直业务，那么你就需要把多数的资源都投入在能力建设上——尽可能地建立自己的专业壁垒，形成别人无法企及的能力差异；尽可能多地和渠道合作，寻找广泛的合作伙伴……
而这一切的前提，需要你清楚了解自己的目标客户，并围绕目标客户定义自己的核心业务以及客户关系，明确自己的盈利模式，并建立可控的营销体系。
用户模式、产品模式、盈利模式以及推广模式，就是商业模式中最核心的构成要素。
希望对你有所启发。
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来自： chialeewei > 《執业技能管理》
