漫谈设计公司人力资源和组织变革

文章开始前，大家先思考几个问题：

管理的本质是什么？

设计是产品还是服务？

设计公司的员工到底是资产还是负担？
我们如何对待员工，员工如何对待彼此？
员工如何对待业主，业主如何对待我们？

朱老师： 我之前看过一本书，提到过一个问题：“管理的本质是什么”，从学问的角度来说，在1911年，美国的管理学之父——泰勒的《科学管理原理》，奠定了管理学的开始。书中提到的内容主要有以下五点：

1、工作定额原理：在还没有大规模企业化的时候，大多是手工作坊的形式，每天每个人应该生产多少东西是没有约定的，主要看个人的心情；

2、能力与工作相适应原理：你聘请了一个员工，他的能力和你要求他做的工作，是不是能够匹配，在此之前也没有相关的评定标准；

3、标准化原理：师傅教的东西能不能复制；

4、差别计件付酬制：打破了大锅饭的原理，比如这个工人手脚比较快，他的工资是不是要高一些，同工不同酬；

5、计划和执行相分离原理：动手的动手，动脑的动脑，企业开始有管理层这个概念，负责大的方向，目标等；执行层负责把目标拆解，把目标完成。

以上这些，现在来看，大部分企业都已经是这么来操作的，但是这些理论是100多年前才被首次提出的，经过百余年的演变，已经演变成各个学派，并转变为一个非常大的学科。管理学给GDP的增长带来的增长影响是非常巨大的，比如中国，从1980年到2016年，短短35年，增长了160倍，管理在这里面创造的价值是很大的。

再比如说，福特汽车第一次运用流水线的模式，大规模的生产汽车，在此之前，都是手工作业，几个月才能完成一辆汽车，而用流水线模式，一天可以生产几千辆，通过科学管理，大大提高了生产效率，正因为这样，一辆汽车的价格才降到了最低。最初的福特T型车绝对属于奢侈品，但是量产后，工人花6个月的工资就可以买到一辆汽车，从此美国变成了车轮上的国家，每个家庭都买的起车，活动半径扩大了，整个国家的经济就发展起来了。

再看一下华为，算国内最优秀的企业之一，从1987年的用户交换机销售代理，年销售额2万元到2016年，17万员工，4000亿的年销售额，就是因为它在1998年引入了IBM的管理体系，从最初的粗放式管理到现在强大的管理体系，给华为的不断发展注入了强大的内在动力。

管理的本质就是创造效益。

通过我们前面的分享，设计公司是做服务这个认知应该已经建立了，既然是服务，就是靠员工来完成的。

员工是投资的资产，还是成本，就是对待这个问题的本质看法。我把本次课程分了几个模块，分别从以下几个角度分享一下管理的本质（分别是激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己、面向业绩、常见毛病）。

PART 1 激发善意

首先我们讲第一个模块——激发善意。管理就是搞定“人”。定的制度再好，执行不下去，也是一样的，因为管理人的最大难度就在于其极度不标准化，复杂程度堪比宇宙。你从来不可能真正激发一个人。像我们为人父母的都知道，自己的小孩子都很难管教，更何况员工了，所以你只能给他一个理由，让他激发自己，让他朝着一个更伟大的目标为之奋斗。

人基本分为四类：自燃型（自我驱动，自带鸡血）、点燃型（用梦想，使命激发他）、难燃型（需多次激励）、不燃型（应尽早清除），所以，同样工作8小时，能做多少事和一个人的主观能动性关系巨大。

我们举两个例子，像海底捞，为什么能做到餐饮服务行业类的学习对象，创始人张勇在某次采访中说过，他把来自偏远乡村最底层的人当人看，从心底里对这些来自底层的服务员好，激发了他们最大的善意，让他们通过自己的双手，改变自己的命运，比如说像员工父母的生日、过年过节都会给员工家里寄红包和礼物，没有哪家公司能做到这样；另外，海底捞的店长都是从底层的服务员一步步做起来的，做到店长再离职，会有20万的离职费，鼓励其再创业。

另外一个案例，顺丰的有个快递员被客户打了耳光，王卫把打人的那个人坚决送到公安机关，在公司上市的时候，把被打的这个快递员一起邀请来敲钟，从他内心以最大的善意来对待他所有的员工，这样员工也有自豪感和尊严。

对每个工作的人来说，尽力来自本份，尽心则来自善意。如果他内心和你是对抗的，是博弈的，那他没办法把所有的能量用在工作上的，所以管理大师德克鲁说过，管理的本质是激发善意。

激发善意相对来说要求还是比较高的，不是所有的公司都能做到的，但是起码要做到发现员工的需求，从而对员工进行激励。激励就是发现需求，满足需求。

说到需求，不得不提到“马斯洛需求理论”。但是这里面有一个基本原则需要大家了解，用自我实现的手段，激励生理需求阶段的员工，他会觉得你“2”；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你很“low”。

马斯洛需求理论有以下五个层级：

第一个生理需求，对这个阶段的员工别谈梦想，只谈如何加薪；

第二个安全需求，虽然能拿一份工资，但是不知道工作是否稳定，所以别谈愿景价值观，只谈工资、奖金、福利的规章制度；

第三个社会需求，在一个团队里面，他需要其它的激励，所以别发各种福利券，用第一层的激励满足第三层的需求；

第四个是尊重需求，需要自己有一些名气和认可，适时恰当地对员工进行鼓励、表扬；

第五个自我实现需求，自己有目标，自己去实现愿景、使命、价值观。

“双因素理论”，从“应得到”到“太好了”。比如说中秋节的月饼，其实很多人现在都不怎么吃，但是如果因此不发了，员工潜意识认为，这是他“应得的”，变成了你从他口袋里面拿走了福利，所以公司在做员工激励的时候，要把保健因素和激励因素区分好。

再举一个案例，某公司做了一个不错的项目，想给某一个员工奖励，一般的公司可能就会说：“小王，最近项目做得不错，奖励你带薪休假1周，可以带家属出国度假，回来公司报销……”。但是这个公司是这么说的：“小王，公司对你这次表现非常满意，你被列入了公司青年人才培养计划，准备下阶段要提拔你，加上最近工作比较辛苦，给你放个假，带薪休假1周，然后走了几步，又说，是出国游，并且可以带家属，小王听后更开心了”，其实这个案例就是告诉我们，给员工的激励，可以把它拆分，不要一次性说完，给他增加意外的幸福感。

像我们设计公司，大部分都喜欢在年终发一次性的奖金，到底是每个月给一点点刺激好呢，还是到年底一次性给好呢？其实心理学中已有研究表明，及时打赏（奖励）更有利于激励员工。

“公平理论”，很多时候员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感受。有的时候，员工会拿激励和其它公司的比，有的时候会和内部团队的人来比，没有比较，就没有伤害，这个是没办法避免的，除了物质金钱外，还有精神方面的奖励。对于设计公司来说，一定要考虑到内部公平、外部公平、个人公平这三个维度。

除了以上这些内容，这一期的《设计内参》还探讨了以下话题，除了老师们分享的话题，小伙伴在直播间里提出了很多问题，相信各位小伙伴一定会感兴趣的。

| 设计公司如何利用期望理论？

| 设计公司如何利用左手激励  右手压力理论做做理论？

| 为什么说三个和尚没水喝？

| 七个和尚如何分粥吃？

| 为什么要设计系统？

| 如何通过设计系统来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系？

| 如何分钱？

| 如何花钱？

| 如何赚钱？

| 为什么说好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以使好人变坏？

| 现阶段有哪些主流的组织模式？

| 年销售额几十亿的“韩都衣舍”能给我们设计公司组织变革带来哪些启示？

| 为什么它们的三人制小组战斗力能那么强？

| 未来设计公司的理想组织构建是怎样的？

| 为什么说一个员工不能有两个老板？

……

小结：

今天主要和大家分享了一下管理的本质，就是创造效益；从管理的基础逻辑，分享了两个模块，一个是激发善意，因为人是不标准化的，不能用制度来约束，而是要激发每个人心里的善意，从被动到主动；第二个是设计系统，有一个好的系统，好的人会发生更大的作用。

1、请问dop有没有采用阿米巴模式？

答：我们现在已经在尝试了，采用小组制，我希望这个游戏规则不仅适用内部的团队，也希望能够适应外部的团队，认可这个游戏规则的团队，都可以来参与。

2、请问不限制上班时间，是不是就是定制一个项目完成时间？

答：这个问题在设计公司蛮常见的，如果真的不设定一个上班时间，因为人的惰性，很多人会不来，导致团队战斗力不强，当团队比较小的时候，这种方式尚可行，当团队比较大的时候，如果没有一个设定上班时间，因为大家的自我管理能力不一样，也是会出现很多问题的。

3、请问既然有小组可以做成这些事情，还要平台做什么？

答：我们看问题不能割裂，不要认为是三个人就创造了这个产值，而是基于平台。一个公司应该是三段式的，前端公司平台运营，中端设计师，后端服务支撑。

4、请问设计公司加班多，是不是人员流动大的原因？

答：这是现状，是不是加班多，收入也多呢？如果加班多了，是不是有放松或者其它激励方式？不管从物质还是精神上有反馈，是减少流动性的一个方法。

5、请问拉面的那个案例怎么结合设计公司做参考？阿米巴模式如何在设计公司运用？

答：设计公司的绩效应该和完成工作的效率和客户满意度挂钩。阿米巴模式来源于工业，设计公司在运用时可以进行变通，可以结合自身公司的特点。阿米巴的核心就是把单位变小，把激励计算出来，才能最有效的激发人的主观能动性。

文章开始前，大家先思考几个问题：

管理的本质是什么？

设计是产品还是服务？

设计公司的员工到底是资产还是负担？
我们如何对待员工，员工如何对待彼此？
员工如何对待业主，业主如何对待我们？

朱老师： 我之前看过一本书，提到过一个问题：“管理的本质是什么”，从学问的角度来说，在1911年，美国的管理学之父——泰勒的《科学管理原理》，奠定了管理学的开始。书中提到的内容主要有以下五点：

1、工作定额原理：在还没有大规模企业化的时候，大多是手工作坊的形式，每天每个人应该生产多少东西是没有约定的，主要看个人的心情；

2、能力与工作相适应原理：你聘请了一个员工，他的能力和你要求他做的工作，是不是能够匹配，在此之前也没有相关的评定标准；

3、标准化原理：师傅教的东西能不能复制；

4、差别计件付酬制：打破了大锅饭的原理，比如这个工人手脚比较快，他的工资是不是要高一些，同工不同酬；

5、计划和执行相分离原理：动手的动手，动脑的动脑，企业开始有管理层这个概念，负责大的方向，目标等；执行层负责把目标拆解，把目标完成。

以上这些，现在来看，大部分企业都已经是这么来操作的，但是这些理论是100多年前才被首次提出的，经过百余年的演变，已经演变成各个学派，并转变为一个非常大的学科。管理学给GDP的增长带来的增长影响是非常巨大的，比如中国，从1980年到2016年，短短35年，增长了160倍，管理在这里面创造的价值是很大的。

再比如说，福特汽车第一次运用流水线的模式，大规模的生产汽车，在此之前，都是手工作业，几个月才能完成一辆汽车，而用流水线模式，一天可以生产几千辆，通过科学管理，大大提高了生产效率，正因为这样，一辆汽车的价格才降到了最低。最初的福特T型车绝对属于奢侈品，但是量产后，工人花6个月的工资就可以买到一辆汽车，从此美国变成了车轮上的国家，每个家庭都买的起车，活动半径扩大了，整个国家的经济就发展起来了。

再看一下华为，算国内最优秀的企业之一，从1987年的用户交换机销售代理，年销售额2万元到2016年，17万员工，4000亿的年销售额，就是因为它在1998年引入了IBM的管理体系，从最初的粗放式管理到现在强大的管理体系，给华为的不断发展注入了强大的内在动力。

管理的本质就是创造效益。

通过我们前面的分享，设计公司是做服务这个认知应该已经建立了，既然是服务，就是靠员工来完成的。

员工是投资的资产，还是成本，就是对待这个问题的本质看法。我把本次课程分了几个模块，分别从以下几个角度分享一下管理的本质（分别是激发善意、设计系统、知人善用、反求诸己、面向业绩、常见毛病）。

PART 1 激发善意

首先我们讲第一个模块——激发善意。管理就是搞定“人”。定的制度再好，执行不下去，也是一样的，因为管理人的最大难度就在于其极度不标准化，复杂程度堪比宇宙。你从来不可能真正激发一个人。像我们为人父母的都知道，自己的小孩子都很难管教，更何况员工了，所以你只能给他一个理由，让他激发自己，让他朝着一个更伟大的目标为之奋斗。

人基本分为四类：自燃型（自我驱动，自带鸡血）、点燃型（用梦想，使命激发他）、难燃型（需多次激励）、不燃型（应尽早清除），所以，同样工作8小时，能做多少事和一个人的主观能动性关系巨大。

我们举两个例子，像海底捞，为什么能做到餐饮服务行业类的学习对象，创始人张勇在某次采访中说过，他把来自偏远乡村最底层的人当人看，从心底里对这些来自底层的服务员好，激发了他们最大的善意，让他们通过自己的双手，改变自己的命运，比如说像员工父母的生日、过年过节都会给员工家里寄红包和礼物，没有哪家公司能做到这样；另外，海底捞的店长都是从底层的服务员一步步做起来的，做到店长再离职，会有20万的离职费，鼓励其再创业。

另外一个案例，顺丰的有个快递员被客户打了耳光，王卫把打人的那个人坚决送到公安机关，在公司上市的时候，把被打的这个快递员一起邀请来敲钟，从他内心以最大的善意来对待他所有的员工，这样员工也有自豪感和尊严。

对每个工作的人来说，尽力来自本份，尽心则来自善意。如果他内心和你是对抗的，是博弈的，那他没办法把所有的能量用在工作上的，所以管理大师德克鲁说过，管理的本质是激发善意。

激发善意相对来说要求还是比较高的，不是所有的公司都能做到的，但是起码要做到发现员工的需求，从而对员工进行激励。激励就是发现需求，满足需求。

说到需求，不得不提到“马斯洛需求理论”。但是这里面有一个基本原则需要大家了解，用自我实现的手段，激励生理需求阶段的员工，他会觉得你“2”；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你很“low”。

马斯洛需求理论有以下五个层级：

第一个生理需求，对这个阶段的员工别谈梦想，只谈如何加薪；

第二个安全需求，虽然能拿一份工资，但是不知道工作是否稳定，所以别谈愿景价值观，只谈工资、奖金、福利的规章制度；

第三个社会需求，在一个团队里面，他需要其它的激励，所以别发各种福利券，用第一层的激励满足第三层的需求；

第四个是尊重需求，需要自己有一些名气和认可，适时恰当地对员工进行鼓励、表扬；

第五个自我实现需求，自己有目标，自己去实现愿景、使命、价值观。

“双因素理论”，从“应得到”到“太好了”。比如说中秋节的月饼，其实很多人现在都不怎么吃，但是如果因此不发了，员工潜意识认为，这是他“应得的”，变成了你从他口袋里面拿走了福利，所以公司在做员工激励的时候，要把保健因素和激励因素区分好。

再举一个案例，某公司做了一个不错的项目，想给某一个员工奖励，一般的公司可能就会说：“小王，最近项目做得不错，奖励你带薪休假1周，可以带家属出国度假，回来公司报销……”。但是这个公司是这么说的：“小王，公司对你这次表现非常满意，你被列入了公司青年人才培养计划，准备下阶段要提拔你，加上最近工作比较辛苦，给你放个假，带薪休假1周，然后走了几步，又说，是出国游，并且可以带家属，小王听后更开心了”，其实这个案例就是告诉我们，给员工的激励，可以把它拆分，不要一次性说完，给他增加意外的幸福感。

像我们设计公司，大部分都喜欢在年终发一次性的奖金，到底是每个月给一点点刺激好呢，还是到年底一次性给好呢？其实心理学中已有研究表明，及时打赏（奖励）更有利于激励员工。

“公平理论”，很多时候员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感受。有的时候，员工会拿激励和其它公司的比，有的时候会和内部团队的人来比，没有比较，就没有伤害，这个是没办法避免的，除了物质金钱外，还有精神方面的奖励。对于设计公司来说，一定要考虑到内部公平、外部公平、个人公平这三个维度。

除了以上这些内容，这一期的《设计内参》还探讨了以下话题，除了老师们分享的话题，小伙伴在直播间里提出了很多问题，相信各位小伙伴一定会感兴趣的。

| 设计公司如何利用期望理论？

| 设计公司如何利用左手激励  右手压力理论做做理论？

| 为什么说三个和尚没水喝？

| 七个和尚如何分粥吃？

| 为什么要设计系统？

| 如何通过设计系统来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系？

| 如何分钱？

| 如何花钱？

| 如何赚钱？

| 为什么说好的管理系统可以使坏人变好，坏的管理系统可以使好人变坏？

| 现阶段有哪些主流的组织模式？

| 年销售额几十亿的“韩都衣舍”能给我们设计公司组织变革带来哪些启示？

| 为什么它们的三人制小组战斗力能那么强？

| 未来设计公司的理想组织构建是怎样的？

| 为什么说一个员工不能有两个老板？

……

小结：

今天主要和大家分享了一下管理的本质，就是创造效益；从管理的基础逻辑，分享了两个模块，一个是激发善意，因为人是不标准化的，不能用制度来约束，而是要激发每个人心里的善意，从被动到主动；第二个是设计系统，有一个好的系统，好的人会发生更大的作用。

1、请问dop有没有采用阿米巴模式？

答：我们现在已经在尝试了，采用小组制，我希望这个游戏规则不仅适用内部的团队，也希望能够适应外部的团队，认可这个游戏规则的团队，都可以来参与。

2、请问不限制上班时间，是不是就是定制一个项目完成时间？

答：这个问题在设计公司蛮常见的，如果真的不设定一个上班时间，因为人的惰性，很多人会不来，导致团队战斗力不强，当团队比较小的时候，这种方式尚可行，当团队比较大的时候，如果没有一个设定上班时间，因为大家的自我管理能力不一样，也是会出现很多问题的。

3、请问既然有小组可以做成这些事情，还要平台做什么？

答：我们看问题不能割裂，不要认为是三个人就创造了这个产值，而是基于平台。一个公司应该是三段式的，前端公司平台运营，中端设计师，后端服务支撑。

4、请问设计公司加班多，是不是人员流动大的原因？

答：这是现状，是不是加班多，收入也多呢？如果加班多了，是不是有放松或者其它激励方式？不管从物质还是精神上有反馈，是减少流动性的一个方法。

5、请问拉面的那个案例怎么结合设计公司做参考？阿米巴模式如何在设计公司运用？

答：设计公司的绩效应该和完成工作的效率和客户满意度挂钩。阿米巴模式来源于工业，设计公司在运用时可以进行变通，可以结合自身公司的特点。阿米巴的核心就是把单位变小，把激励计算出来，才能最有效的激发人的主观能动性。