干货丨四个办法，做具备价值领导力的校长

全文长 1700 字，阅读大约需要 2 分钟

作者简介

纪成涛：人大附中北京经济技术开发区实验学校校长助理

 

校长的价值领导力是一所学校发展的核心元素，一名校长具备了价值领导力，学校的发展才会有无穷的发展动力。而学校要想获得质的转变，而且永葆发展活力，价值领导力就不仅仅是校长一个人的事，而是所有管理者的事情。

缺少了价值认同感的学校是难以获得发展的，这也正是很多学校目前所处的现状。改变这种现状，仅仅依靠校长的价值领导力提升是远远不够的，需要整个管理团队的价值领导力的提升。

何谓价值领导力？北京师范大学教授石中英指出，价值领导力就是有意识地运用人类的基本价值、社会主流价值和组织特殊价值原则，去规范、引导和整合组织成员的个体价值观念，以解决管理中存在的问题，实现组织目标和愿景的能力。

那么，学校管理者的价值领导力就是学校管理者有意识地运用教育的自身价值原则，去规范、引导和整合教师的个体价值观，解决教育中存在的问题，实现学校的发展目标和愿景的能力。

建立管理团队的价值认同感

传统意义上讲，一所学校的办学理念，甚至于办学目标的确立能够集中反映一个校长的办学思想，其实，从现代学校制度的发展来看，真正决定学校可持续发展的，不仅仅在校长一人身上，而是取决于以校长为核心的整个管理团队。

如果整个管理团队成员没有一个价值层面的共同认知，而只知道干什么、怎样干，长此以往，就会使管理成员身心疲惫，忙于应付，而忘记了“我们为什么要这样做”。所以，每做一件事，每做一个活动策划，我们不仅要在技术层面和内容层面上考虑怎样做和做什么，更重要的是，要在价值层面上考虑“为什么做”。

让每位团队成员找到自己的价值

从传统的学校管理体制来看，大多数工作都是“逐级安排落实”的，这就涉及我们常说的执行力的问题。久而久之，在这个管理团队中，只有校长一人在考虑“该干什么、该怎么干、为什么干”的问题，而其他成员都成了被动的接受者，在繁杂的工作中逐渐失去了自我，失去了自我价值。

基于这一现状，我校实施了自下而上的管理职能变革，彻底摒弃“金字塔式”的管理思维，转变为“贯通制矩阵式”的扁平化管理方式，每个月由各年级学部（项目部）对自己的工作向校务会作展示。这样，就使每项工作的开展变“被动接受”为“主动创造”，让管理团队中的每个人都有机会成为工作的策划者和组织者，都有机会施展自己的能力，进而实现自己的价值。

所以，真正意义上的管理，不是管，而是让每名团队发现自己的价值，实现自己的价值，进而唤醒每一名教师的工作热情。

充分发挥学校章程的价值

有些时候，尽管我们的制度非常健全，但并不一定都能执行。在大多数情况下，学校的决策仍然体现少数人或者校长个人的意志。在这种背景下，往往就会出现教职员工工作主动性降低，工作缺少热情和激情，也就是我们常说的职业倦怠。

鉴于这种状况的普遍存在，我们按照各中心分管的工作，将学校章程建设放到管理团队中，由他们组织相关的教师编写工作章程。学校章程的编写在某种程度上回答了学校“做什么”“怎样做”的问题，可以说是学校愿景的基本体现，在每一项内容编写的背后，都有对“为什么做”的思考，而这是章程编写的灵魂所在。由所有管理团队人员主持编写，其实质就是让每一位成员都要对学校问题进行一种价值思考，而这种思考是主动的，是具有创造性的。

树立以问题解决为核心的价值文化

决定现代学校发展的核心竞争力是学校文化，而学校文化的核心在于共同的理想和目标，即共同的价值追求。当下基础教育的永恒主题是改革与创新，反观我们的学校变革，从未缺乏先进的指导理念和思想，可实际上并没有呈现出预期的理想状态，这其实也是必然的，这说明我们还没有从根本上触及根本的利益。

我们现在都说教育改革已经进入深水区，那么，进入深水区后，我们应该怎样做？那就是基于问题，基于学校管理、教学常规、课程与教学、班级管理、教师培训等诸方面的实际问题，当我们能够主动发现问题，并寻求解决问题的策略时，才能比较顺利地走出改革的深水区，才能实现学校的深度变革。

“发现问题”并不是一次简单的活动，而应该成为学校各项工作的常态，成为学校管理团队的基本工作思路，进而形成一种文化。而这种价值文化一旦在管理团队中形成，影响全体教师的思维和行为方式，课改必然推向纵深。

|来源：未来教育家