单飞企鹅张颖：给力的创业公司薪酬绩效体系如何设计

SelinaZhou241q 2018-06-29

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单飞企鹅Enyazhang(张颖)原腾讯系3级骨干员工，从事薪酬绩效管理工作超过10年，服务腾讯时间超过5年，先后主导过三家企业的薪酬体系和绩效体系从无到有的搭建：包括富士康某事业群、腾讯某全职子公司、哈尔滨银行消费金融公司。在腾讯总部期间，作为PM主导的多个薪酬福利项目先后荣获SVP特别奖，并有多个项目进入腾讯HR案例库。

最近半年多来，张颖接触了很多创业者，在交流的过程中，也发现大家对创业过程中遇到的团队的薪酬、绩效的管理上有些困惑的问题。对此Enya就试着总结下以下有个薪酬、绩效问题，与大家分享，希望给创业小伙伴有所帮助。

首先理清一个概念，我们这里说的早期创业团队大约是在100人以下的团队。企业刚起步，财务基础相对薄弱，对现金比较敏感的阶段。

一、我们要做绩效考核吗？

一般有这样问题的创业者，其团队人数至少是10人以上了，除了核心团队外，通过招募吸纳了不少的人员加入，核心团队通常是创业前就有所了解的人，信任度高，通过招募吸纳的人员还需要通过工作中再有更深的了解，所以CEO也常有一些担心，大家是不是最大限度的发挥了潜力呢。

绩效考核要不要做呢？回答是要：做，但不可做太重，绩效考核的实质就是用一套工具去衡量员工的业绩表现，使其可视化的呈现。这套工具的使用价值是和样本量大小有正相关性的，当公司人数越多，绩效考核这样的工具能够发挥其客观性和效率的意义就越大，反之越小。

工具本身都是冷冰冰，和早期创业团队的特质是有冲突，早期创业团队凝聚的是激情、信仰和信任，甚至是CEO人格魅力，这些软性的东西是很宝贵的，未来也将逐步凝结为一家企业基因的重要部分。如果这时做一套完整的绩效考核，实际上是对这些还在襁褓中孕育的核心文化的一种冲击，让团队成员们产生不被信任的感觉，最终有可能适得其反。尤其是在互联网行业，一个“人才即竞争力”的行业，资金和资产的门槛相对低，而且易模仿性太强，我们听说过某产品核心团队成员，另起炉子复制原东家产品的case屡见不鲜。这样的背景下，人才的保留非常重要。

但不意味着就顺其自然发展,我们仍然可以做些什么？

人再少，分奖金的时候还是要有一个差异化的，一个简单的办法是先做简约的评估工具，这个工具本身是粗的，但是这时因为人少，CEO有机会了解每一个人，所以CEO的细弥补了工具的粗，因此仍然是有效力的。具体怎么做呢？

首先绩效等级要少，分三档就差不多了。

其次没有强迫排名，不做强制末位淘汰，只是当期业绩的分级；

第三，评估指标不设立什么KPI，而采用阶段性述职的方式。让员工定期，如一个季度或半年总结下自己完成的主要工作，这些总结是给CEO评估员工工作的一个协助资料，同时也借此机会，了解员工自己的看法和员工深入沟通工作，也将目标和期望传递给员工。

第四，依据平时对员工工作表现的了解和员工述职报告的信息给出评估结果，这种评估建议不做公开化，仅在最核心团队（合伙人）内讨论和达成共识即可。但是可以传递正能量的信息，如：表现优异者是可以得到更多的肯定和回报。

上面说不做强制性末位淘汰，但如遇到实在不行的人，留在团队是阻碍发展的话，管理层也应该能果断的进行处理，可以给与补偿金，但不可因为心软而耽误了时间。

如图：

员工述职报告

这样的评估方式显得柔和一些，从员工层面，更多倾向于个人工作总结，而不是在对应某项考核标准，也不会出现令人刺眼的评分。它在团队早期这是有效的，让管理更有温度。

当然当团队人数快速增加，超过100人时，我们就要不断完善考核体系了。才能支撑公司以有序的方式快速成长。

二、新招募的人员如何定薪才合理？

早期的团队面对的一个挑战在于“吸引人才”和“成本控制”之间的矛盾，高薪或许可以简单的吸引到人才，但随之而来的就是成本压力，更关键的是，如何知道定薪是否是合理的。这里先来了解薪酬管理的基本原则，无论是怎样的企业，薪酬管理都必须遵守这样几个原则:

给新人定薪时需要考虑这几方面：首先这个薪酬是否已经具备外部竞争力，其次跟内部已有的类似岗位且能力相当的员工的薪酬是否差异过大？激励性的部分也体现在薪酬结构上，例如一些销售的岗位，通常会减少固定薪酬的比例，增加浮动奖金的比例，让候选人看到更多的可能性。最后是很务实的成本因素，刚才我们说了初创企业对现金更敏感，所以上述原则考虑的前提其实都在财务支付能力的基础上，针对这种情况，早期创业团队平衡现金压力的方法，还可以在期权上相对多做一些承诺，同时设计为多年分比例兑现，这样可以适当缓解当期的现金压力。

如何知道自己的定薪在外部是否有竞争力？就需要和市场薪酬数据做对标，看看在什么位置，才能知己知彼，不至于抓瞎，或被候选人忽悠了，支付过高薪酬。行业内对标外部数据时，会用的重要指标叫百分位数。X分位值表示整个数群中有x%的样本小于它，剩下的样本一定都大于它，如50分位，即在整个样本数据中有50%的样本值小于它。其中50分位数又叫中位值，中位值更好的反应数群的一般水平。中位值和平均数最大的区别，就在于它是真正的中间水平，而平均值会可能被过大或过小的数据稀释而错误的体现整体情况。

知道了百分位数之后，在对标外部数据时可以了解基本情况，通常情况下，大多数企业会参考中位值来定自己的薪酬，有部分企业又会以75分位，定位自己的薪酬水平，像BAT这样的企业对标的基本都是市场90分位的值了。外部数据如何获取？一般是要参与专门的薪酬调研公司的薪酬调研或直接购买薪酬调研报告才可获取，市面上不直接对外公布。将单个岗位去对标市场数据来定薪只是权宜之计，从长期来讲，还是需要建立自己的薪酬标准体系，才能持续的保证薪酬的公平性，搭建薪酬体系的操作相对较复杂，这里就不展开论述了。

三、如何在早期激励我的团队呢？

激励的灵魂在于按贡献大小兑现报酬，从泛报酬的概念来看，报酬不仅仅是货币形式的，也包括精神报酬等，如更有吸引力的职务、更有挑战的工作，甚至更好的工作氛围、CEO更多的认可等。

在早期团队，精神报酬是要多提的，正如上面所说，初创企业对现金是很敏感的，我们不是土豪，纯粹的拿钱砸激励，更希望钱花在刀刃上，即便是土豪的企业家，也应该有成本意识，要明白“愿意与员工分享利润”和乱花钱之间的区别，核心点在与是不是激励到了点子上，这才是可持续发展之道。

而从薪酬管理的角度，就要回到货币回报上，能做些什么激励呢？这要结合每个公司的业务模式来看，每家企业也有自己的特点跟诉求，所以个性化设计肯定是需要的，但这里还是要给大家介绍些常见方式：

薪酬定位：

高管：低薪（基本生活费）股权

中层：基本薪（市场中位水平）期权

大牛员工：基本薪（市场中位水平）期权（奖金）

普通员工：基本薪（市场中位水平或更低）奖金

奖金分配：

根据绩效评估的结果分配，早期的团队奖金分配也可简化一些，一般考虑的因素是：

公司的业绩情况和员工个人业绩情况。

公司业绩情况决定奖金总包大小，再根据个人绩效评估的结果做分配。具体的金额可以微调，但总的原则是“绩效越好，拿到的奖金比例越高”。

福利方面：

社保公积金：强制性福利（法律要求）。得交，但早期可以和员工商量，看诉求，可在基数上调整，这样节约成本的同时，有时会帮助到人才吸引。

突出氛围化的福利项目：这类的福利项目旨在打造更良好和贴心的工作氛围，相对投入成本要小一些，而在早期团队来说帮助很大。比如：免费午餐、生日会等。

特色福利项目：其实也是氛围化福利的一种，但突出创意和趣味性，但这些福利的核心是要抓员工内心深处的小需求，帮他们挖掘出来，甚至有可能都不花钱，就能把大家调动起来，如每周一天带宠物上班等。

保障性福利：为了规避用工风险，最好为员工购买一定的商业保险，当然在成本的影响下，可以做一些简化，至少应购买意外险，规避突发事故的风险，团险的意外险也比较便宜，平均一个人一年几百元的成本。具体和保险公司是有可谈的空间的。

另外，还和大家分享的是对管理的看法，随着企业不断发展，我们在各个方面需要更专业体系和工具来支撑正常高效的运转，但无论到什么时候，使用工具的“人”是很重要，同样的一套工具在不同的部门可能效果不一样，这就回到一个软性的因素上，管理者的素质和管理意识是否到位，还有更重要的价值观和理念与公司的一致性。特别是中层，这些软性的东西同样是需要逐步培养和沉淀的。

接下来，给大家分享互联网行业一些薪酬相关数据，希望能帮助到大家。