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论坛主席，是中国加入世贸组织首席谈判代表、原外经贸部龙永图副部长。
龙部长在致辞中表达了他的观点：
能够再次见到智慧、豪爽的龙部长，笔者也很开心。
华为轮值CEO徐总的分享 在论坛上，华为轮值CEO徐直军作了题为“应对快速变化的世界”的主题演讲。 在演讲中，他特别提到：“我们不做什么？华为云当时讲过‘两不’，即不碰数据、不碰应用，今天再增加一个‘不’，即不做股权投资，这就是我们的‘三不’。在云这个领域上，华为不投资集成商或应用开发商，不去培养一帮‘亲儿子’，不让亲儿子跟合作伙伴竞争。” 培养“亲儿子”的好处，是显而易见的：更多的利润，更强的影响力，更大的话语权…... 放弃这些明显的好处，抵挡住这些诱惑，而去强调自己“不做什么”，这让我不由得想起了两个字—“克制”。 克制的华为 首先，需要说明一下。笔者个人认为，“克制”比“聚焦”更有可操作性，更好落地。聚焦往往指的是开始的态度，或者最终的结果，而在过程中，通常会面临这样或那样的诱惑，因此需要“克制”，抵住诱惑，才能真正实现“聚焦”。 1、机会上，克制对多元化、机会主义的冲动，30年基本上只做一件事 1）克制，不炒股 上个世纪90年代的深圳，几乎整个城市都为股票躁动甚至发狂。 1992年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润也突破千万，算是“先富起来”了。如果想炒股，也算是有些资本了。 但华为忍住诱惑，不为股票市场所动。 华为老板没躁，员工也没怎么躁。 对比前几年股票市场一路飘红，连街头巷尾、菜市场里的老大妈都开户炒股、热烈议论今天又涨了一个月收入的场景，越发觉得华为抵住诱惑的不易。 2）克制，不开发商业地产 其实，不少省、市、自治区，也期待品牌形象好、手中现金多的华为来当地开发地产。 说华为没有冲动，是假的，那些年房地产的钱是在太好赚了，是个人都会眼红。在这真正考验企业境界的时候，华为克制住了。而中国大部分知名企业，甚至包括联想、海尔、格力等行业翘楚，都进入了地产行业。 早在1997年，任正非就清楚地意识到“克制”的重要性。他在《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》中说：“华为公司的成功首先在战略上，紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动，高技术企业如果都去搞房地产、炒股票，最后只会把自己搞乱，搞垮。” 3）克制，不盲目多元化、铺摊子 十多年前，“多元化”理论风靡商业界。特别是通用电气的韦尔奇，借助多元化战略，将集团打造成“超级商业帝国”，更是成为众多中国企业家的榜样。不少有些实力的企业，都把“多元化”作为企业发展的“圣经”。就连受人尊敬的海尔集团张瑞敏、联想集团柳传志，也都很钦佩韦尔奇。不管是什么原因，比如，原有业务利润超薄，但他们最终结果都是：带领各自企业走上了多元化的道路。 任正非很执着，也很警惕。他2012年在《聚焦战略，简化管理》中说：“在世界动荡不安的这个时代，我们一定要清晰自己的战略，不要盲目地做大，更不要盲目地铺摊子。收窄我们的战略面，是为了提高我们全球化的竞争能力。我们不可能什么都做得很好，华为过去的成功，也许是我们未来的失败之母，我们一定要高度警惕。” 对于多元化，任正非不但警惕，而且有系统的分析和对策。2013年，他在《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》中说：“我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以“重税”，抑制它的成长，避免它分散了我们的人力。” 世上赚钱的机会千千万，但“弱水三千，只取一瓢”。左顾右盼、东搞搞西搞搞，但花拳绣腿、没有一样精，最终一事无成，这样的例子，不胜枚举。 取、舍事关大智慧，舍，尤其难。贪是人性中的弱点，是一种“自然力量”，克服起来很不容易。任正非做到了，华为在他领导下，30年来确实主要只做了这一件 事 — 通信设备制造。 2、利益上，克制对利润和短期利益的冲动 1）克制对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱 创业，谁都想多赚些钱。任正非虽然口口声声说“企业是一个功利集团”，“商业成功才是成功”，但实际上，在巨大的潜在利润面前，他也很克制。 在2009年的《深淘滩，低作堰》中，他精彩地阐述道：“‘深淘滩，低作堰’，是李冰父子2000多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园和罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？李冰留下‘深淘滩，低作堰’的治水准则，是都江堰长生不衰的主要‘诀窍’。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。” 接着，在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话中，他对“低作堰”进行了分析：“低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。” 当然，任正非这样克制的目的，不是纯粹为了牺牲自己的利益，而是为了实现和客户的长久共赢。2010年，在《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》中，他说：“我们一切出发点都是为了客户，其实最后得益的还是我们自己。有人说，我们对客户那么好，客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解‘深淘滩，低作堰’中还有个低作堰。我们不要太多钱，只留着必要的利润，要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是‘深淘滩，低作堰’。” 在2012年，任正非继续谈到，他一贯主张赚小钱不赚大钱的部分原因，还在于比较安全，容易活下去： “因为电信网络不太挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的。要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。” “刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我：全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们的盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。” 任正非也坦承：“华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。”，从中也可以看出他的率真和坚持的不易！ 2）克制获取短期利益的冲动，注重长期利益 看到短期利益几乎是一种本能反应，对于长期利益，不但看见它就比较难，更不用说为长期利益而牺牲短期利益了，那是非常考验格局和智慧的。 在1996发表的《华为发展的几个特点》中，任正非就说：“我们使员工充分认识到长远利益与短期利益的关系，认识到了长远投入的重大意义，避免杀鸡取蛋的短期行为。公司成立之初，选择了通信产品，是十分幼稚的，当时没有想到我们面对的竞争对手是世界著名公司。在这种危机感的驱使下，公司在95%的员工没有房子住的情况下，每年不惜投巨资用于研究开发、市场拓展和人才培养。也正是由于这种巨大的压力，形成了内部的高度团结、高度统一。” 3）克制，不走低价格、低成本、低质量的道路 价格低，但成本和质量也低，曾经是很多中国企业的“发家之路”，但也是中国企业较少出现真正精品的重要原因。这是一个恶性循环。单纯拼价格，将是一条不归路。 华为坚决不走低价格、低成本、低质量的道路。尽管在短期内，华为也有一些产品不能形成技术优势，但也在标准化、简单化、免维护化上下了功夫。也在商业模式、管理模式上，在人的奋斗精神、能力与责任心上，构建了合理的差异化优势，也有明显的收获。如果走低价格、低成本、低质量的道路，无疑将会损害这家企业后面多年的战略竞争力，对于华为亦然。 3、研发上，克制对技术的孤芳自赏，和对知识产权的过分强调 在2001年时，任正非就强调，要真正理解客户需求，要积极地服务市场，特别要反对“孤芳自赏”。他认为，当时华为研发系统里，就有相当多的是“孤芳自赏”，自己对自己欣赏得不得了，实际上到市场上并不是如此，因此要积极地跟住市场，技术本身不转换为客户需求就不是金钱。 任正非也非常反对盲目创新。在2006年，他发表讲话：“由于冲动，以及没有严格的认证、试验，会使破坏性的创新纳入使用，造成体系运行的迟滞。不要为了创新而创新，为了表明自己能干就改一下，一改就是流程运行的高成本。这一点至少在管理体系上要落实下来，成熟的体系为什么不引进使用？为什么要盲目创新？英国人习惯渐进式的变革，有350年稳定的历史，形成了稳定而优良的发展体系。要是英国人老创新，老革命，就把轨道创到地狱里面去了。一个稳定的体系，才能保证良好的运作和低成本，所以，我们在管理体系上坚决反对盲目创新。更要反对‘自主创新’，好的东西都要引进来使用，要最小量地开发，获得好的管理方法。” 有一个寓言，说的是魔鬼做了一双红舞鞋，而经不住诱惑的跳舞者，穿上后舞姿越发曼妙，引得众人喝彩，但是红舞鞋一旦穿上后就脱不下来了，必须不停地跳下去，直到跳死为止。 关于知识产权，任正非就用“红舞鞋”这个比喻，告诉员工，不要过分地强调自主知识产权，也不要过分地追求自我品牌，否则也是穿上了“红舞鞋”，停不下来。 4、管理上，克制变革冲动 国内外很多企业，喜欢动不动就搞“管理变革”。华为虽然也非常重视管理进步，但对于管理变革慎之又慎，更喜欢“改良”。 2013年，任正非曾参加座谈会，主题是“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”。在会上，他认为：存在就是相对合理，千万不要在自认为最优的盲目冲动下，乱推行变革。不管是否可能产生最优方案，即使真正能产生，也不能停止正在进行的逐步优化的活动。这些胡指挥的人，都是没有实践经验的，拿公司生命开玩笑。 其实，早在在2001年的“管理工作要点”中，他就指出：各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。治大国如烹小鲜，千万不要有浮躁的情绪。戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 5、继承上，在移动互联时代一如既往地克制 移动互联时代的到来，确实让很多人怀疑华为这头大象还能不能跳舞，不少人不看好华为的前景。在华为内部，涌动着焦虑和对互联网的冲动。 喜欢洞察事物本质的任正非，在2013年，明确地告诉华为员工： “不要为互联网的成功冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少，做信息传送管道的公司还会有千百家，做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢？！我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道”； “我坚决支持用互联网的方式把公司内部流程打通。现在我们的内部电子交易系统极为不畅，在执行合同中，还有那么多损失，说明流程系统根本没有打通到最基层。我们每年报废、退货、汇率损失将近100亿元，为什么不在这100亿元里找自己存在的问题（如供应链交易），非要去外面挣两毛钱？不能看到别人碗里的肉（互联网）炒得很厉害，我们不要那么互联网冲动。互联网拼命想把我们的航船拉进小河沟，但是17万吨GPS（全球定位系统）无人驾驶的巨轮，如何进入小河沟？我们要先把内联网做好。” 任正非告诉员工，既要算大账，又不能互联网冲动，每个公司、每个人都应该做自己擅长做、能发挥自己价值的事。 华为资源丰富，尚且如此克制。广大中小企业，又有什么理由心猿意马、动不动就想多元化呢？ 能冲动的，只能说是动物；会克制的，才能算是人！ 克制，少即是多！ |
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