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园林资本 不转型迟早是死，转型也不容易。但如果思考的多一些，是不是可以提高转型成功的概率呢？ 行业的软肋，不转型会把公司逼到绝境。在这个混沌的阶段，或许是最好时机。 01 生命的规律 当我们想要试图去寻找一个行业未来在哪里，并没有标准答案。 每个公司自身的资源不一样，甚至运气也会占据很大成份。 每个公司都要面临从兴起到衰落的过程。在一个业务模式中做到最强，做到极致，但一旦这个模式本身不成立了，你的强和极致，反而会成为你的阻碍。这几乎在所有的行业都是如此，你去看看几乎所有行业曾经的大佬，都是如此。 大企业的生老病死，为后来者腾挪出空间，也是生命发展的客观规律。 当然，当下的领先者并不会甘心按部就班的走完生命周期，都希望在就在原有业务模式如日中天的时候，找到新的增长模式，在原业务走下坡路的时候，新业务可以替代旧业务成为公司新的成长引擎。 但是，这又何尝容易呢？ 我们尝试从以下方面来思考这个行业： 1、这个行业是怎么发展起来的：提供了什么社会价值？ 2、从行业发展的四个阶段分析，驱动力在哪里？是时代推动？还是英雄推动？由此推测下一个阶段在哪里？ 3、PPP模式会是行业继续发展的主要引擎吗？ 4、都在尝试文旅方向，但大部分都没有找到核心点，那核心又在哪里呢？ 5、我们尝试给一个启发？ 6、即使有了大致方向，又该怎么做？ 02 是什么造就了行业的发展？ 园林的定义是：特定培养的自然环境和游憩境域。 再具体一点： 在一定的地域运用工程技术和艺术手段，通过改造地形（或进一步筑山、叠石、流水）、种植树木花草、营造建筑和布置园路等途径创作而成的美的自然环境和游憩境域，就称为园林。 中国的古典园林，如苏州园林，设计精巧而闻名天下。中国的园林经历了千百年的发展，主要是在相对较小的空间，营造出很多变化，日本园林也是如此。而欧美，更强调的是人与自然的和谐，空间尺度相对较大。 在中国，园林发展了千百年的，逐渐从为官贾人家服务，到现代通过对公共公园、湿地、旅游度假区等建设，到后来的房地产，开始逐渐为大众服务。 全世界，有一些行业耳熟能详的园林景观公司，比如：SWA、EDAW AECOM（易道）、EDAG（泛亚）、贝尔高林等，但这些基本都是园林景观设计公司，或者景观设计也只是他们业务中的一部分。在十年前，并没有特别大规模的园林综合公司，有也是国有体制下的公司，一般设立在地方园林局或建设局下面。 园林资本板块在中国的蓬勃发展，也受益于最近十年国家对环境建设投资带动的发展。 是时代造就了个人、公司和行业。如果忘记这个背景，会让人膨胀。 很多时候一个行业的发展，一个公司的发展，甚至一个人的发展，都是形势所然。大部分人事物，都是时代的产物。只有认识到了这一点，我们才能更谦逊的认清行业和自己，才能用正确的态度，尝试预测自己的战略是否可持续？未来在哪里？ 03 国内园林资本市场的发展 1、资质管理模式 园林行业，由住房和城乡建设部管理，主要通过资质的方式，对行业公司进行管控。其中设计资质是：风景园林工程设计专项资质，分为甲级和乙级。施工资质是：城市园林绿化企业资质，分为一、二、三级。施工资质在2017年4月正式取消。 2、发展四阶段：国有-房地产-BT-PPP （1）国有企业时代 在2000年之前，园林业务主要是政府投资的公园、道路绿化等市政项目为主，加上行业资质主要由国企掌握，国企天然的靠近市场，又掌握了准入门槛资质，在这个阶段，国企为主角。 （2）房地产时代 2003年之后，随着中国房地产的兴起，开发商发现，在小区景观打造上加大投入，对整体房价的提升，能起到事半功倍的效果，由此园林景观行业开始通过房地产蓬勃发展，很多民营企业也开始迎风而起，目前在A股市场公司，大部分都是这个阶段发展起来，如：东方园林、棕榈股份、普邦股份等。 房地产带动了园林行业，但整体规模仍偏小，一个房地产开发项目，在园林景观上的投入，投入不超过总投资的5%，单个项目基本在几十万到2000万不等。园林行业在这个阶段，还属于小行业。大部分公司年营收在千万级别，上亿年营收，就属于凤毛麟角，这规模，离IPO的要求距离还比较远。 （3）bt时代 2005年左右，bt模式开始应用到市政园林，行业规模开始膨胀。 bt模式，就是“建设 移交”的英文简称，通俗的说，就是为政府垫资建设，建成后，由政府分期付款的方式付清款项。这个模式一直延续到2013年。 这个阶段，大部分地方政府，都会设立新城区，以此来拉动这个城市的发展，而很多内陆政府，都很缺钱，于是就使用BT模式来解决资金问题。 很快发现，环境建设的提升，对于一个新区的重要性，完全不亚于做路做桥，于是，一个新区配备一个中央公园，或一个中央广场，或一个中心湖等手法，成了标配。 bt模式对行业的意义，是把这个行业的规模带到了一个新的高度，单个公司的营收，开始从千万级别跨入了亿级别。 第一批IPO成功的园林公司，都出现在这个阶段，特征都是：3-5亿左右的年营收，净利润在3000-5000万左右，比如：东方园林、棕榈股份、铁汉生态等。 值得一提的是，东方园林在2009年在深圳中小板IPO成功，从此开创了资本市场的园林板块时代，园林行业开始在资本市场上受到瞩目。资本市场的人意外发现，园林行业是一个小而美的PE标的，于是有很多PE投资机构涌入这个行业，进一步推动了行业公司的资本化。 同时，由于争取上市过程中，需要保持高速增长，但bt模式的特点是建设期垫资，回款严重滞后，导致行业公司在业绩膨胀后，存货和应收账款剧增，现金流非常不好。即使到目前，存货比例过高，应收账款高企，现金流持续为负等特征，仍然是这个行业的被人诟病的地方。 也正是因为bt模式的垫资导致的现金流问题，导致一个公司的规模没办法扩大，如果没有IPO成功带来的外部输血，规模就会局限在年营收3-10亿。 （4）ppp时代 2013年bt模式逐步退出市场，行业经历了一年多的痛苦下行，终于在2014年年底，迎来了PPP发展的春天。在随后2015-2017年的三年里面，上市公司借助PPP模式，在全国承接了动辄几百亿的PPP项目，多家公司，营业跨入都跨入了几十亿级别，其中，东方园林2017年营业收入超过百亿，利润超过20亿。 点击查看： 【园林资本】17家公司公布2017年业绩快报，东方、铁汉、蒙草位列三甲 （5）未来时代 任何模式都不会一直持续，bt模式一样，ppp模式也会是这样，至少以工程为目标获取利润的PPP模式，也走到了尽头。 那未来，园林公司的下一条增长曲线在哪里？ 04 隐忧：依托PPP模式无法让行业公司基业长青 目前国内园林公司的业务模式，大部分都是：基于PPP模式下的工程商业模式。 这在园林资本的另外一篇文章，有详细描述，点击可看： 行业的特色是： 1、客户不可持续：单个项目大，但很少有持续的大客户，需要不断找新客户。 2、资金推动：业绩看起来都很好，但现金流差，动用自有资金规模很大，已经成为资金密集型行业。
目前大家的主要客户是各地政府，属于B2G（面向政府）模式，严重依赖于政府财政，财政状况好的区域，市场竞争就越强。 行业同质化严重，出现的结果就是：在财政能力越强的地方，话语权越弱；在财政能力弱的地方，尽管能谈到较好的条件，但却同时收获了不确定的未来。纠结啊！ 如果要维持增长，就要不断找新客户，才能维持未来几年的不断增长，一旦业务模式出现政策性变化，就会出现整体市场的滑坡。 这简直就是靠天吃饭。靠天吃饭的意思，就是具有周期性。改变行业的周期性，获得持续的发展，是所有公司努力的目标。 BT模式造就了这个行业，让这个行业迅速发展，但也是这个模式，导致行业的现金流很差，如果现金流一直都不好，这个行业的公司是不值得投资的。 这和互联网公司的现金流差不一样，互联网公司的逻辑是：通过烧钱获得市场份额，一旦确立了行业相对垄断地位，就会获得定价权，依托巨量的用户，低到甚至免费的边际成本，这时候无论是提高单价，还是把其他相关新产品推送给用户，都可以获得不错的回报。赢家通吃，是互联网领域的逻辑。 但当下的园林行业不一样，自身无论怎么发展，都是：市场份额极度分散，没有定价权，对客户的话语权较弱，基本没有延伸产品可以产生其他后续收入。这样的行业特征，会严重依托外部因素。 一般公司如果要提升经营利润的增长，除了扩大市场规模，还有就是从上游或下游入手，即要么对下游提价，要么就要对上游供应商压价，中间就是对自身的管理能力做提升要效益。 但这个行业，市场竞争进入了白热化，且争取大项目的周期很长。面对政府客户，一般都很弱势，定价大部分都是根据定额来确定的，做完后还有审计，可争取的空间并不是很大。 再怎么努力，下一个客户都要很努力的去争取，不能提价，市场的区域属性很强，对资金和市场能力依赖度很高，想到一个好主意，但和现有付钱客户不能联动，…… 很痛苦是不是？ 05 运营是拯救行业的下一条曲线吗？ 1、三类主要转型模式 大部分公司都在寻找后PPP时代的转型路径，主要转型模式有：大环境型、未来型、文旅型。
（1）向大环境方向拓展 进入到市政环保、生态治理、土壤大气治理、固废处理等领域，比如：东方园林、铁汉生态等。 （2）面向未来的转型 什么热，或者觉得未来什么热，就通过并购的方式进入，比如：普邦股份。 （3）文化旅游方向 这个方向是大部分园林行业的共识，文旅方向，很多时候可以和原先的业务形成互动。在具体做法上，会采用并购或自营，或两者兼而有之。这是大部分园林公司正在做、打算做的方向。 文化旅游方向，是从2G（对政府）模式，开始向2B（对企业）或2C（对消费者）模式转变。这个模式上，探索的比较早的，有棕榈股份和东方园林。
不脱离自身优势进行转型，说对也不对。客户看中你的，主要是看你能给他提供什么，但脱离自身优势去做转型，等于不带任何武器进入了一个新的领域竞争。 能将自身优势和新场景下的需求结合，是转型的最好思路。
基于生态环境场景的创意转型： （1）生态 文旅：比如岭南股份，收购了上海恒润数字科技有限公司，恒润科技主要是建设虚拟场景的系统集成服务，可以在公园和景区建设中，进行运营主题的植入。岭南股份也把公司名字改成了：岭南生态文旅股份有限公司。 （2）园林 地产：生态营造出场景，通过房地产打造商业闭环。典型的就是：东方园林和田园东方。 （3）生态 商业：基于符合某个趋势场景的细分商业定位：棕榈股份定位的生态城镇建设综合运营。 （4）园林 金融：普邦股份试水苗木交易互联网金融，东方园林也尝试过，但似乎还不是太成功。实验性质大于实际用途。 （5）园林 电商：前几年几个大大公司都尝试做苗木的互联网电商，但都不是太成功。 还有很多其他类型的转型尝试，这里不一一列举。 点击查看： 运营为王的时代到来了吗？ 06 文旅转型，会是个坑吗？ 东方园林早在上市之后，董事长何巧女就开始谋求在文旅行业的布局，不过布局主体在上市公司体系之外，通过上市之后自身股权质押，获得大量资金，投入到文化旅游地产方向，布局田园综合体（田园东方）、婚庆（东方玫瑰）、互联网苗木交易（苗联网）、苗木金融等。
点击查看： 从结果看，这些布局并没有让何巧女有太多资金回报，巨额资金的投入，反而让她承受了巨大压力，多次股权质押都超过了其能质押股票的80%以上，股票一跌，就面临爆仓风险。好在东方园林传统主业一直保持高速发展，市值一直维持高位，使得上述的试错没有爆仓。但未来何巧女一直会有这样的好运气吗？ 点击查看： 棕榈股份从2013年开始谋求在生态城镇方向的转型，园林资本多次发文介绍棕榈的转型。 点击查看：
07 三个未来方向 暂时忘记园林行业，对于整个社会，未来有三个大趋势已经可以预见：互联网 、AI 、消费升级 。所有行业都应该考虑，如何与这些方向结合，创造属于自己的机会：
1、互联网 ：就是把互联网作为一种手段，和传统行业进行结合，这我们已经看到了，比如：滴滴对于交通行业，支付宝对于支付行业，微信对于通信行业。 2、AI ：下一个浪潮，是基于人工智能对于各行各业的影响。 3、消费升级 ：任何一个国家的发展，都会使得老百姓的需求逐渐升级，中国的中产阶级已经成为一个庞大的主流人群，中国家庭的消费升级，不断增长的消费需求和实际供应上的矛盾，会成为未来几十年的商机。 从这三个方向上看，文旅属于消费升级范畴。提倡园林公司转型文旅，并不是说文旅是所有公司的最好选择，我也可以建议你去看看什么人工智能、大数据、区块链、医药，互联网，甚至是游戏，但那不一定是你的菜啊。 如果你认同了文旅方向的转型或布局，就会涉及到运营，运营的不好，会把前期的投入沉没，如果运营的好，就会有长久的现金流收入。 大家都觉得工程收入来的快，运营太慢了。工程的回报算起来简单粗暴，但运营算了半天，还是不确定，处处都是风险。所以很多公司并不热衷，或者试探性的去做文旅，但重心还在工程上。 而且文旅在前期投入巨大，短期不产生效益，就会吃掉当期的利润，这对急功近利的资本市场，是无法接受的。 另外也可能是，公司的工程基因太深，并没有文旅运营思维，试水几次后受阻，从此不再愿意跨出一步。 另外也有公司通过并购方式来做，但和被并购方之间的融合并不容易，很多时候效果不并尽如人意。 由于不知道如何将并购企业融入，要么严加管理，要么就放任自流，最后并没有让并购公司发挥期望的转型带动作用。 如果是小投入，基本不会产生好的爆炸性效果。 小投入小产出，大投入大产出，大部分时候是规律。 小投入做的再好，对公司并没有实质影响。但如果大投入，运营回报周期很长，短期现金流的很难看。两难。 结合房地产来做？但房地产又属于很重的行业，资金需求非常大，根本就不适合现金流捉急的园林公司进入。 或者利用自己在PPP、特色小镇里的专业和市场能力，和大型房地产公司合作？ 比如今年以来，棕榈股份和滨江地产、富力地产签署了合作协议，铁汉和碧桂园也在今年3月份签署了合作协议等等。 通过c端（个人消费者）来赚钱，是难度相当高的事情，周期长，如果没有破釜沉舟的心态，我看还是算了。 08 建议：基于细分场景（领域）IP的文旅转型 一句话来说，就是：
基于健康现金流和细分场景（领域）的IP文旅转型。 这里有四个核心关键词：健康现金流、细分场景或领域、IP、文旅。
公司的资源都是有限的，聚焦定位才有可能获得成功。园林上市也一样，也要找准自己的细分定位。 健康现金流，指的是要考虑做这个事情的短期现金流在哪里，中长期的现金流在哪里，这个两个现金流都要考虑清楚，如果没有短期现金流，需要外部输血，就没有办法快速发展，如果没有长期现金流，就是赚快钱，需要不断的找新客户，没有积累。 找到细分定位，要努力让自己在这个方向上成为IP和头部，只有成为了头部公司，才能聚集所需要的人才、资金等核心资源。通过自己的主打场景，进行子IP群的打造或收购。 没有自己主打细分定位，也没有自己的主打IP，就进行跨界并购，很难对高价收购来的资产进行整合。 在这点上来说，棕榈股份已经初步符合这些条件。关于棕榈股份的文章已经发了很多了，大家有兴趣可以再翻翻园林资本的历史文章。 点击查看： 也不要指望一上来就想搞个大动静，谁都想做个超级IP来支撑整个公司的主业和市值。但现实吗？可以从小的做起，小文旅无法支撑大市值，但可以激活整个品牌，形成对外的连接，提高江湖地位，做差异化。 在发展文旅IP产品上，依托项目自身现金流的长中短期安排，比利润更重要。短期现金流决定了发展速度，长期现金流决定了未来希望。只有短期现金流没有长期现金流，是挣快钱，而没有短期现金流，只有长期现金流，要么做不大，要么就是死在发展的路上。 09 谁来主导转型？ 新业务谁主导来做？ 在中国，IPO成功的企业家，都是万里挑一，心理素质过硬的精英，对自己的能力和判断，也是非常自信的。如果要做其他业务，会想自己来主抓。这样做对吗？ 这里提供2个转型姿势： 第一种：创始人领衔支持 团队持股创业 传统业务稳定后，让原有团队继续做好传统业务，组建一些新人，由老板支持团队在新的方向上做探索。或收编新的团队为基础来做。把这个公司当成一个创业公司来做，让团队持有一定的股份。这里老板是支持，不是主导。 如果有多个方向，可以采用赛马的方式。当年腾讯就采用三个团队分别做移动互联网的社交产品，最后跑出来的是张小龙团队的微信。 第二种：风险投资方式 投资看好领域的中小创业公司，让自己融入到这个行业，挖掘这些方向上最优秀的年轻人，如果这些创业公司起来了，可能会成为自己的新业务方向；或者和自己形成互动的生态链系统，和自己的传统业务形成互动。 看看最近上市的小米集团，除了主业，它还有一块投资业务，投资了几百家公司，这些被投公司，一方面和小米形成非常好生态互动，另外一方面，也有好几家被投公司独立上市，为小米带来很好的投资回报。 这个方式不一定适合所有公司，具体怎么做，还是要结合你自己的公司来。 这个话题太大，要是不针对一个具体的公司来谈怎么做，那是瞎扯，是不负责任。 行动起来最重要，在过程中不断调整，寻找属于自己的定位，即使走些弯路，也比空想好。 转型这事，还是要靠你自己，学费还是要缴。不去尝试，世界上所有的公司都是一个结果：衰落。 对于很多中小园林公司，转型的思路其实和上面也是一致的，只是不一定要文旅，但现金流和细分定位聚焦，是一样的，现金流让公司健康，细分让公司有限资源在一个点做到最好，总结成一句话，就是： 基于健康现金流和细分场景（领域）定位的转型。 |
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