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2015年新晋的全球最大的商业地产开发商万达集团，以严格的管理风格，造就了一个高速发展的房企样本。其背后支撑它快速扩张，而资金链不断，依靠的是一套独有的资金统筹、人力管理机制，这套体系在业内被形容为“军事化管理”。 地产人网邀请三位熟知万达集团的人士讲述他们眼中的万达，如何塑造员工与企业风格的匹配度，如何运用节点制考核和强势合作让企业高效运行。 资深媒体人看万达：冷管理 少人情 李航在某全国性媒体房地产新闻平台任职八年，从业期间跟万达屡次合作，同万达内部的一些在岗员工，或已离开万达的老员工都有一些联系，有的相交甚笃。对万达，李航有很多话对记者说。 我认识的万达，在员工方面最大的问题是“大万达小个人”，这是所有万达人的隐忍。 万达集团从来只有王健林品牌，最近两年开始有了王思聪品牌，但几乎不允许别人出来公开代表万达讲话，个人品牌无法凸显。这方面大家颇有微词，把人当螺丝钉用，不需要你有太多想法，冷管理，少了点人情味。万达平台很好，自身品牌很好，但忽视了员工个人的品牌培养。 上升空间有限，也是很多朋友向我反映过的。有个经理是个“海归”，35岁了还是个基层经理岗，在万达多年就是无法晋升。他是一个例子，很典型的例子。 用人方面万达集团也有点问题。2011年，张诚、鲍雪松等商业地产人才先后离开了万达。这些商业地产管理精英的离开是出于各自对发展空间的考虑，张诚曾经被王健林评价为真正懂商业地产的五大商业人才之一。他们的离开对企业来说有些许遗憾。王健林很能干，但在接班人上，一直没法交给“太子”王思聪。几年来，万达在电商板块、百货板块都有过用人不当，频繁换将的历史。 万达内部也有对王健林质疑的地方。去年年底，王健林曾说万达集团目标在2020年成为世界第一的旅游企业，未来万达将不再是房地产企业，地产业务压缩到30%。文化旅游的投入和收入规模要占集团业务50%以上，计划2020年做到800亿的规模，超过房地产成为万达支柱产业。这种对文旅市场的乐观，让万达内部怀疑其对文旅市场的判断过于乐观。去地产化，文旅野心过于强大。而这种乐观与目前万达在国内的文旅业务所转化的消费能力并不匹配。 同行评万达管理风格：刺刀见红 简单粗暴 杨杰是某全国性地产公司的商业版块负责人，他主导的十余个商业项目遍布了长三角区域的7个重点城市。近几年，其公司的商业板块正在行业中逐渐形成影响力。 在带领公司商业板块开拓市场时，杨杰也在不断的研究学习其他公司的发展思路，在这个过程中，他看好万达模式。他的下属有的跳槽到了万达，他也在引进万达出身的地产人。他认为，“万达整个的逻辑就是粗暴简单，但是很实用，刺刀见红”。 万达为什么发展这么快？我觉得它是背后一套自己的管理体系在支撑的，这个体系不是今天我们在这三言两语能说清的。 比如说，现在很多企业都在做项目合伙人，可能出现一个问题：有的项目总为了提高利润，一味等待最佳推货时机，拖慢了销售节奏。但这在万达不可能，万达的企业文化中，所有管理全部节点化，不允许个人意志左右进度。它有400多个节点考核，如果有3个节点没达到，你就下岗！这套节点制度管理像作战一样。第一个节点没达成，通报批评，第二次没达成分管老总下岗，第三次没达成总经理下岗。军事化管理非常严，你来接替的话，你要什么支持，我可以给你，但进度，对不起，还是之前的进度要求，不能延误，开工时间是不变的。 它（万达）这种管理制度，需要一套人事体系去支撑人员更替，招人不是那么简单的。你下岗谁来接替你的工作呢？！后面一大堆人（等着备用），储备经理去替补。这么换人，那是要人力跟上的。 一般公司是哪个项目老总不行了或者辞职了，才开始找人，三个月以后到岗，在万达没这个事。（万达的）副总经理以上级别要在总部备案，先进总部。哪个项目缺人了，可以实现马上派遣，非常快，一个人“砍”下去马上补。丁本锡（万达集团总裁）就像王健林（万达集团董事长）的一把“刀”。丁本锡到哪个城市视察，基本上这个城市就要“砍”掉两、三个老总。这个政策让很多人有危机感，所以执行力变得非常强。 所以，万达的奖金并不好拿。万达的管理制度里，比如，销售回款连续三个月没达成，营销老总就下岗。如果达成了，年底奖金非常高。有多少人能做到两年以上呢？很少人，到最后能把奖金拿全的不容易。 如果销售目标达成有困难，货怎么去冲，总部给你什么支持，操盘逻辑是什么……这些有一整套的标准，清清楚楚的。项目上所有人都是执行人，包括项目总，不需要你有什么想法，你的授权很大，就按照这个走就行了。 现在我们企业整个商业板块在对标万达，从开发、运营、拿地、土地拓展、产品、营销、成本、财务、客服体系上对标。但是我们发现万达根本没有客服体系，我们做的好多了。品牌也对标，但总的来讲，万达品牌只有王健林品牌和万达品牌，所以我们的做法也不太一样。 猎头看万达用人机制：不论对谁都用考核说话 郑清是和万达集团合作了5、6年的地产猎头公司负责人，在他的眼里，万达充满了各种制度和标准，不管对谁，都是用考核成绩说话。 在我做地产猎头的这些年里，万达一直是公司的主要客户，也是比较难对付的一个客户。 难，首先是体现在候选人不好找上。不好找倒不是因为万达对人才的要求特别高，其实相比其他房企，它的门槛可能还更宽。有的房企招聘的时候会局限地从某20或者某50家企业里面找，但万达不会，它的候选人可以来自知名大企业，也可以来自无名的中小企业。对万达来说，你有没有操盘过一个完整的项目，效果如何，才是它考虑的第一要素。比如你在一、两年内能做完一个地产项目，而且规模很大，速度比万达还快，这类人才万达就很喜欢。甚至一些级别比较高的高位，万达还会要求你得有两个以上完整的项目经验。 但也可能，你有完整项目经验，但你之前所在企业的风格和万达不太一致，那可能万达也不会太考虑你。比如行业里有一些偏外企化管理模式的企业，那就和万达的企业风格不太一致。万达的风格就是工作压力大，管理层需要经常出差，甚至一段时间的外派，所以万达基本上也会比较青睐于招聘年轻一点的男性。给我们的岗位里，除了商场、百货类职位会招聘女性，其他还是以男性为主。 再有就是同行竞争也导致了人的不好找。因为万达这个企业太大了，现在基本是面向全国甚至全球在招聘，签约的猎头也很多，一个区域可能会有20-30家。这样的话，同行间候选人的重叠性就大大增高了。经常是我手头的候选人，别人也有他的资料，甚至他都已经和HR接触过了。所以要做万达的猎头，就要会深挖、广挖、不停挖，才有机会能找到其他同行或者企业HR还没接触过的人才，才有可能成功。但并不是找到就成功了，还需要对方符合万达要求，万达符合对方心理预期，太不容易了。 虽然人不好找，但万达对猎头并没有手下留情，而是跟对自己员工一样严格。万达有一个考评小组，每年都会对合作猎头进行一个综合考评。如果这一年里这个猎头公司没有推荐成功的人才，或者说是推荐量非常小，来年万达就不合作了。对我们来说，还是有很大的“业绩压力”的。 （为保护受访者利益，本稿中李航、杨杰、郑清均为化名） 记者观察：非开发业务板块屡次现离职潮 伴随着万达集团规模布局的快速扩大，近五年来，业内也普遍认为万达的人士流动率较高，其中有几次离职潮为业内广为人知，记者发现，这几次都出现在万达集团的非开发业务板块。 从2013年底至2014年上半年，包括武汉、东莞、成都、福建、合肥、南京、烟台等多个地区的万达百货门店总经理出现更迭，涉及门店总经理级别的管理层近30人。 2014年，万达整合原有电商平台，重新发力，上线了万汇网。当年万达电商CEO龚义涛、万汇网首席运营官马海平先后离职，前者接受采访时透露了企业文化的不适应，“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况”。 同年，万达正式发布宝贝王品牌，但不到三个月时间，万达宝贝王总经理邱晓军离职，一同离职的，还有万达儿童娱乐公司近50名员工。据悉，万达总部曾要求这一项目开业即实现盈利，但由于品牌刚成立，各方面还不成熟，仍需要培育一段时间，想要立即盈利并非易事。有媒体猜测，未达到集团高层预期是邱晓军离职的主要原因。 万达集团披露，2010年，万达高管离职35人，离职率6.52%，此后的离职信息万达就再未公布。据地产人不完全统计，2011年至今，包括原万达文化集团副总裁唐军、原万达集团副总裁、商管常务副总经理王寿、原万达集团副总裁张诚等在内19位左右高管离职。 附：地产人爆料万达集团薪酬体系
（来源：地产人网） |
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