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本文为谢陵春老师的“微利时代的精益生存之道”专题研究3篇之1，刊登于《清华管理评论》 企业转型升级是个热门话题，许多学者和企业家纷纷出谋划策，讨论产业结构升级，倡导企业自主创新。但对于大多数中国企业而言，最迫切的是管理升级。随着人力成本上升，企业利润空间不断被压缩，如何在微利时代生存下来成为企业的首要任务。 是不是员工收入的增长必然会引起成本的上升呢？其实未必。从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。通过精益管理的实施有可能实现人均生产效率提升30%，质量不良率下降50%，库存减少50%。 下面我们将从企业成本的角度总结精益管理方面的经验和认识。 工资增长，人工成本反而降低？ 2012年3月27日，台湾鸿海精密工业股份有限公司（以下简称“鸿海”）宣布收购日本夏普公司10%的股份，涉及金额为669.1亿日元（约合8.09亿美元），由此鸿海集团将成为夏普单一最大股东。有着百年历史被称为“液晶之父”的夏普，其产品质量和技术都是世界领先的，为什么会被以代工起家的鸿海收购呢？业内人士分析，夏普并不缺少创新能力，但最缺的是对生产流程的快速响应能力，以及强大的成本控制能力，而鸿海在这一领域无人能敌。这也是索尼、松下等日系企业最大的短板。 如果说前十几二十年，企业还可凭着某一方面的优势在市场上呼风唤雨，但在现代充分竞争的市场环境下，能生存下来的企业都必须要全方位发展，不但要有好产品，好质量，好服务，还要有好的成本控制，好的流程管理。 如果说前十几二十年，企业还可凭着某一方面的优势在市场上呼风唤雨，但在现代充分竞争的市场环境下，能生存下来的企业都必须要全方位发展。 我国大部分的企业管理者的经营思想是用下面这个逻辑的售价=成本+利润。包括我在大学学管理时，老师也是这么教我的。 但是我在日企工作时日本专家教给我的是利润=售价-成本。 这两个公式看起来没什么不同，其实反映的经营哲学是不同的。前者是以我为中心，从我的角度去思考管理，这种以成本设定售价的思想称之为成本主义。后者是以市场为中心，思考我怎么办才能赚取合适的利润，以利润为目标来设定成本的思想称之为利润主义。处在一个竟争行业的企业，售价基本是由客户或市场来决定的，自身对价格的影响很小。所以由市场能接受的售价出发，再思考如何以预期的成本产出合格的产品来，这才是现代运营管理者的主要职责。 在会计角度把成本分成： 固定成本，即与生产数量无关、固定发生的费用。如设备、建筑物减价折旧费、保险费、税款、地租等。 变动成本，与生产量成正比增减的费用。如材料费、电费、水费。 在我们看来，对于单个产品来说，所有的成本都是可变的。在其它条件不变的情况下提高产出，单个产品中固定成本如各种折旧、管理成本等的分摊就会下降。变动费用与产量也未必有正比增减关系，若人和设备的利用率下降，产量不变的情况下变动费用也是会上升的。 谢陵春老师公益分享 时间：4月15日 地点：珠海 详情：精益生产专家谢陵春老师4月15日来珠海分享，讲什么您说的算……（点击查看详情） 成本是由我们投入的资源多少决定的, 构成成本有三大资源要素：人力、机器设备、原材料。本文重点探讨如何从人力角度降低成本，尤其是如何在保持工资增长情况下降低人工成本。 随着我国长期劳动力低报酬的时代结束，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，这对企业而言也迫使其提高劳动效率。从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。 从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。 在生产现场，常常看到工人们在不停地忙乎，一刻也不停，似乎都很正常，但是若换一个角度看看，就会看到很多的问题，工人的确在做事，这是不假，但他们真在创造价值吗？ 在现实中你可看到工人有直接在产品上加工的动作，这些我们称之为增值动作，但是还有很多非增值的动作，比如，搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等，站在现场仔细研究工人的动作，每一个动作都问一问，这个动作有意义吗？能让产品产生变化吗?有没有更好的方式和方法呢？工人为什么要自已去搬运物料呢？工人的每小时，或半小时的产出为什么波动很大呢？这时我们会常用动作方析、工作抽样、每小时产量跟踪等分析工具来帮助我们分析问题。 俗语说不看不知道，一看吓一跳。等我们把分析结果拿出来时，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率不会超过50%。在纯装配行业会高些，好的企业会有60-70%，但一般都在50%以下。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，比较极致的状态下甚至会有80-90%的改善空间。 这正是我们讨论的精益生产为什么能做到在员工收入增长情况下，降低人工成本的奥妙。 作业优化提升效率空间 为了提高工人的劳动效率，即提高增值动作的比例，有很多方法可以参考。 1、线体的平衡 对于一个线体或一条产品线来说，有几个人同时作业，这几个人的作业速度往往是不一样，整条线的产能取决于最慢的那道工序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。 作一张线平衡图就能很清楚地分析出平衡率是多少。下图就是一张实际线平衡分析表。从这张表可以看出整条线的产出是由第11道工序决定的。 若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同地址的工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外一些工作。 2、合理分配作业内容 当我们看到整体的生产速度不平衡的状态后，就要思考员工以怎么样的速度来生产。这时首先要知道的是节拍时间，节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述案例中，我们算出节拍时间是11秒，即客户是每11秒需要一个产品。 有了节拍时间，就要在此基础上进行作业内容的合理分配了。对于每个员工作业动作，我们分为增值和非增值。对于非增值动作，我们又可以分为三类：A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作； B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作；C类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是须的，需要通过改善才能排除。 对这三类动作我们都要思考如何通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排，最终实现整体效率的提升。其指导思想就是动作经济学原理。 下表就是针对上述生产线重排后的线平衡图，平衡率从72%提高到了82%。 对于一条设计比较完美的线体，线平衡要能达到90%以上。 需要注意的是这个线平衡是动态的，客户需求是会变化的，这个节拍时间也是随之变化的。所以理想的生产线还要实现根据产量的多少来增减人工，这样的生产线我们称之为少人化生产线。这条线上的作业员必须是多能工，这样，每条生产线根据市场需求的变动增减工作，而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。 3、合理设计生产布局 生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。 工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向的活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才能用。 工作台面的设计也很重要，我们通常参照下图： 对于线体的布局来说，U型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。 对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。 下图：按功能布局 下图：按生产流程来布局 4、低成本自动化 如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味地追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。 自动化不是一味地追求高性能和高科技的设备，而是要实现低成本的自动化。 有一家法国企业在广东惠州、东莞各有一家厂。惠州厂是以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。而东莞工厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，人作业员是很少的，一条生产线上仅二，三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了二倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞的厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。 因此，我们建议设计自动化设备时，投资回报率以一年为标准，一年以内的才会推荐给客户。而且自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资。这样就不会对企业造成额外的负担了。 我们常用的自动化的级别参见下表： 5、传送带的使用 流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。在日本二十年前精益浪潮兴起时，都纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端，我们总结有以下几点：
若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。
提升人机配合效率 1、联合作业分析 在很多的生产作业中人是要操作机器的，这时人机的配合就要仔细研究了。人等待机器，或机器等待人都是浪费。这时做联合作业分析，或作业组合分析，都能很好地对人机互动作业进行研究。我个人经验是通常作业组合分析使用效果更好，但若作业时间长，重复性不强时，联合作业分析会更好用些。 附表是一个三个作业员的作业组分析的实例，从这张表可以清楚地看到浪费点，再思考如何改善，最终达到达减少到二人作业的目的。 2、工装夹具的优化 手是最昂贵的夹具，所以要尽量避免手(大部分是单只手夹持，一只手作业))的夹持动作，而改由工装夹具来完成。 手是最昂贵的夹具，所以要尽量避免手(大部分是单只手夹持，一只手作业))的夹持动作，而改由工装夹具来完成。 工装夹具设计时要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。 间接工作效率化 在生产现场除了有操作工外，还会见到很多辅助人员，辅助人员占比例比较多的是物流人员和质检人员。 1、物流人员的优化 物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意，我们经常看到物流人员仅有30-40%的工作效率，其它时间都在等待。为什么效率这么低？主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是生产的稳定性，生产按稳定的速度进行。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做PFEP(每个物料的供应计划)来提高物流的效率了。 这里的关健点是要每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率能提高，生产线缺料的损失也会同样地减少。 另外要提醒的是，整个车间的布局会影响物流人员的效率，物流路线要在设计车间布局时充分考虑到。 2、质检人员的优化 质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比度高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。 有的企业质检人员占生产现场直线人员的比度高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。 生产管理高效率 生产现场管理是个很繁琐的事情，一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化，但现实是不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。 一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情都是按部就班，没有变化 1、标准化作业 生产管理首先要有一定的稳定性，管理者才不会成为救火队员。标准化作业是管理的基础。 前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训了。这时候要通过JI(工作指导)的“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。 中国的很多企业没有标准化的概念，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%，他们还认为是正常和可接受的。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是个从优化设计、培训，执行、检查和再优化的ＰＤＣＡ不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场进行实时跟踪，对随时发生的不遵守标准化的情况进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也是要标准化的，让管理工作有章可循，不会因人而异。
2、每小时的产量跟踪 当生产现场有了一定稳定性，管理人员就要腾出时间来做进一步的精细化管理。一般企业的管理跨度以班或天为单位的，但对于现代管理要求这个跨度是过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。 下图就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。 当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理了。
3、透明化管理 管理好坏的本质不在“计划”而在于“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。如何实现有效管理，首要的是透明化。 在生产现场我们经常看到这些现象：
综上所述，我们认为，劳动者的收入是要逐步提升的，这是客观现实，尤其在中国，这个提升速度还会比较快。作为一个企业管理者，需要思考的如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。 中国企业管理的目前理念和实践大部分都是比较初级的，我们常见的一些做法，如“计件工资”，“功能化布局”“传送带”，以及成本管理等等其实很多时候是从便于管理的角度考虑的。方便了管理者，却对生产运营产生很多浪费。只有对产品变化的动作才是增值，才是真正为企业才来收益的。所以这要求管理者的思维方式倒转过来，管理都是为生产者服务的，是要让作业员更好，更高效地工作。 员工的效率在现在中国粗放管理的情况,通过精益管理能有很大的提升空间的，这可以做到员工收入增长的情况下降低人工的成本了。 远见提供新版标准的培训和认证辅导服务 1、ISO 9001:2015； 2、ISO 14001:2015； 3、OHSAS 18001:2007； 4、ISO 13485:2016； 5、IATF 16949:2016； 6、工厂管理培训； 你，刚好需要；而我，刚好专业。 欢迎来电索取报价方案。 （0756-6181235） 【远见大讲堂】
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