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来源《企业管理》 文/包红刚 现场管理是制造业内部运营管理的基础所谓现场管理，就是制造现场的管理人员通过各类管理工具，针对现场人、机、料、法、环五个因素，追求质量、成本、交期、效率、安全等最优目标，围绕完成生产任务、提高生产效率、培育下属的管理职责而实施的管理。 根据上述对现场管理的描述，我们可以得到现场管理模型，如图1所示。 图中的每个交叉点，其实就是我们研究现场问题、使用现场工具的关键节点。比如，目前出现了交期问题，需要检查人机料法环五个因素对交期的影响，以及管理者职责对交期问题的影响。根据这个模型，就很容易找到问题的根源从而解决问题。而在解决问题过期中，需要不断把解决问题的方法等进行标准化，建立改善机制，不断地提高现场管理水平。 现场管理就是围绕现场因素、管理目标、管理者职责三个维度，通过持续不断地开展标准化与改善来推动现场的不断提升，完成部门职责。 现场管理标准化 管理标准化首先是现场五个因素的标准化，具体分析如下： 1.环境管理 (1) 5S管理。5s管理包括五个方面，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。 A.整理。 就是根据“清理、清除、清爽”的原则，把现场需要的不需要的东西整理出来，需要的留下，不需要的拿走，“要与不要，一留一弃”。整理的核心就是判定物料对现场作业的价值，而非物料自身价值。比如，笔者在一个军工厂推行5s时，遇到这样一件事：模具车间老班长的现场物料柜里，堆放着1978年人厂第一年做的一个模具，还有1982年全军大比武做的另一个模具，等等。这些对现场作业是没有价值的，属于需要“弃”的物件，它们应该放到公司发展陈列馆里。 B.整顿。 就是根据“定点、定量、定容”的原则，对现场所需物料进行存放规划，所需物料一目了然，随手可取，是一种研究提高效率的方法，整顿的核心就是标识与存放规划，让物流放置于最需要的地方、一般会采用防呆设置、定置管理、目视化管理等。 C.清扫。 即按照“扫黑、扫漏、扫怪”的原则，把现场清理干净。清扫是Ss的核心环节，也是决定推行SS管理成败的关键，太多的企业把清扫变成了大扫除，最终导致企业推行5S失败，某企业在装配线上配置12人的清洁工队伍，这样的清扫带来的是成本上升，现场作业工人压力增大。 所以清扫的核心是找到污染源，从源头上去解决它。比如，为解决12个清清工的问题，后来采用了作业台面倾斜5度角，作业台面边上设计了收集槽，作业台面上下来的废料废渣就会自动进入收集槽，12个清洁工就可以下岗了。 解决清扫，一方面要建立QC小组等解决污染源，另一方面还需要划定责任区域，明确各人现场清扫责任。 D.清洁。 就是按照“维持、保持、坚持”的原则，针对前述整理、整顿、清洁的各类要求与方法，建立规章制度，制定奖惩办法，清清的核心在于规则的制度化、标准化，并能持续地稽核，推进改善、 E.素养。 即按照“守纪律、守时间、守标准”的原则，推行各类活动，让员r养成良好的各类习惯。 推行5S管理不能指望轻松达成，习惯是需要用“胡萝卜加大棒”来养成的，一般可以通过各类活动月促使员工养成好习惯。 Ss管理在推行中，核心要素是领导重视。某机电公司年年推行Ss管理，但年年都不了了之，在工厂总经理挂牌现场责任后，很快推广成功。总经理直接挂牌责任区的方法，让员工感觉这次领导来真格的了，所有口头上的重视，都不如实际行动。 (2) 目视化管理。日视化管理就是通过对现场环境、物料、设备与各类作业推行“看板”“标识”“颜色”“线条”等，达成一目了然、一看即知的管理。日视管理一般包括对物品、作业、设备、品质、安全的目视化管理。 (3) 定置管理。 定置管理是根据物流运动的规律，按照人的生理、心理、效率、安全的需求，科学地确定物品在工作场所的位置，实现人与物的最佳结合的管理方法。定置管理一般都会通过设定现场定置图来展示。并明确固定位置与自由位置，通过自由位置的设置，解决现场布置的灵活性.定置管理由设备定置、区域（工具箱、工器具）、色调定置、仓库定置、特别定置（质控点、安全）、环境定置组成。定置管理的目的是人与物紧密结合，并保证发挥最优效能的状态。 2.技术工艺管理 技术工艺的要求，直接作用于作业人员的具体作业方法，决定了设备的使用效率、人机的配合、作业的顺序和效率、作业计划的合理性、订单的最终齐套等。 (1) 技术工艺的内容要求：需要确定产品工艺顺序、零部件加工工艺、作业SOP、工时定额、材料定额、组装顺序、工装夹具、模具、质量控制的重点工序等等， (2) 定额管理：必须有准确的材料定额、工时定额，并需要考虑不同批量状态下定额的系数。明确的定额有利于现场生产组织、资源组织、人员组织等。 (3) 工艺变更管理：需要有明确与规范的要求，每次工艺变更对现场制造来说都是一场灾难，意味着生产组织的异常，必须有完整的流程来保证变更对生产影响的最小化，更需要关注变更后资料管理等。 现有中小制造业存在着一个很大的问题，就是作业SOP问题,具体作业完全是由工人自身的理解及习惯来决定，而不是由详细的SOP来规范。这样就会带来最终产品质量问题、设备使用效率问题、工人个体的熟练度要求等问题。 3.设备管理 设备管理包括设备目视化、设备保养体系、设备日常管理、设备能力管理等。设备保养体系包括日常养护（一般由设备操作人员完成）、常规养护（设备管理人员完成）、年度养护(专业人员完成)。 设备的日常管理包括制定养护计划、养护状况检查、设备现状分析，设备异常处理、建立设备台账、制定设备规划等。 设备能力管理：设备出厂时会有详细的设备参数，不同作业状态下设备的能力是不同的，工厂有必要了解清楚最佳设备能力状况，并以此为标准来进行设备管理。同时，设备的产能状况是生产组织中需要考虑的一个核心环节。 某印染公司进口了三台印染机，居然是在笔者提醒下在采购部门的保险柜里找到了崭新的设备操作说明书，相关人员均从未看过。许多公司都有类似的情况，这样的设备管理状况堪忧。 4.物料管理 现场物料包括各种加工原料、半成品、加工完成件、辅料、配料、工装夹具、模具、工具等。通过前文所述定置管理要求，确定物料的科学摆放。 摆放中，需要考虑物料高度、摆放方式、拿取方式、传输方式、工艺要求、材料性质等，尤其是加工件，通过人机工程，设置合适的位置，充分利用空间，利于加工和传输。 物料管理还需要明确以下几点：物料的数量、物料的先进先出、物料的来去处等，尤其是不良物料的管理更需要谨慎，尽可能当日处理掉。 5.人员管理 现场最终是人在使用，所以现场人员管理是现场管理的核心。对于人员管理，主要包括以下内容： (1) 对人员作业技能要求的培养。 (2) 对人员质量意识的培养。灌输质量是做出来的理念，要求作业人员重视作业质量与产品质量，灌输下道工序是上道工序检验员的理念。 (3) 对人员纪律及规范意识的培养。需要通过班前会、班后会、作业前工艺培训等各种渠道引导、灌输员工纪律与规范意识。 (4) 使用管理工具的灌输培训。尤其对班组长一级人员，更需要培训他们使用管理工具的能力，比如QC、IE、5s等最基础管理工具。 现场的改善管理 推行改善，就有必要来认识一下现场的七种浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费和制造过多（早）的浪费。可以通过分析七种浪费，来核对现场管理五大因素现有标准化程度的不足，制定改善计划并推行，最终提升标准化程度，消除浪费。 1.布局管理 现场布局是制造管理中的一个重要环节，布局的合理性直接影响着生产效率，可能带来搬运的浪费、等待的浪费等。对于离散型企业，可以用最简单的面条图来观察现场的布局合 理性，即把物料进入开始到物料离开现场整个过程，用一条线画出来，直观形象地看出现场布局是否合理。例如，改进前，现场物料传送过程复杂，像打结的面条，而现场工艺布置改进后，物料传送顺畅了，减少了现场大量搬运，有效提高了生产效率。现场的布局，一方面，可以考虑对现场进行重新布置，另一方面，也可以考虑对现有布置状况下工艺顺序进行调整，以最终达到布置的合理性。 对于流程型企业来说，一般有“I”型生产线、“U”型生产线等布局，需要更多地考虑节拍及现场工位设置。近期流行的CELL生产模式，是基于现有设备条件下多品种小批量生产的一种极大提高生产效率的现场布局模式。 2.效率管理 消除浪费的另一种管理改善模式，就是推行效率管理，即检查设备生产效率、操作作业效率、人机匹配效率等。效率管理最优的工具是IE，即进行作业分析、时间研究、动作分析、搬运分析、布置研究、线平衡等，通过这些研究，最终消除不合理时间、不合理动作、不合理作业，最大程度提升生产效率。本文重点讲解作业分析、时间研究、动作研究，具体如下： (1) 作业分析。所谓作业分析就是通过研究现有工艺作业要求，作业人员现场环境布置、设备状态等，通过工装夹具及模具的开发、分析其中的作业控制点、作业可能带来的影响、作业的效率、后续作业对前期作业的影响等，找到最优效率、人机配合最佳的作业方法。 一般可采用ECRS技巧来进行分析，即通过取消、合并、调整顺序、简化来优化现有作业顺序（见表）。 制造部门的现场管理人员在进行作业分析的时候，需要与设备、工艺、技术、质量、外协、采购等相关部门协同作战，甚至组建QCC小组进行攻关处理。 (2) 时间研究.时间研究是研究现场操作人员在作业过程中各类行为动作的时间分布，并进行分析占用时间的合理性，确定改善方向的一种工具。一般而言，作业的时间分布如图3所示。 从作业的价值创造来说，只有作业的基本时间，才是真正创造价值的所以，应该想办法让这部分时间占主导地位，其他时间越少越好。通过时间分析，我们能得出车间生产效率，并找出提升效率的攻关方向。 (3) 动作研究。不同的动作带来不同的作业时间，动作研究就是研究作业时时的具体动作。优化动作方式，而达到提升作业效率的一种方法。 研究动作常采用模特法(MOD)。就是把手指动作作为-个动单位，即1个MOD，其他的动作对应不同的比例动作研究时，常用动作经济的三大原则来检验现场作业的效率，指导现场作业的优化， 动作能活用的原则。能用脚或左手做的事情，决不用右手；养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束；不要让两手同时停下来，空手情况下，要下功夫使其能做点别的工作 动作量节约的原则。尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的运动量逐渐变小且灵活；材料和道具要放在手能取到的范围内，而且要尽可能近地放在容易拿到的地方，并按动作要素的先后顺序安排好位置；基本本动作要素组合越少越好；将两个以上的根据组合成一个。材料和部品要放置在容易拿取的容器里，为的是减少动作量；长时间用手拿持对象物品时，最好利用夹具。 动作法改善的原则。要让动作按一定节奏自动有序进行；两手同时相反反的方向，左右对称的运动，同时不要向同一方向运动；利用惯性、重力、自然力等，另外尽可能地利用外界动力；减少疲劳，适当调整作业点高度 往整个制造车间层面，效率管理还有一大工具。即瓶颈管理(TOC)，研究现场哪道工艺、哪个设备拖了生产的后腿，然后通过改变工艺、提升设备效率、转移生产等各种方式，最终提升生产效率 3.成本管理 成本管理是对现场成小组成各因素进行分析、归纳、整理，找出成本中的浪费，进而找出解决力方式的一种管理模式。 制造现场的直接成本由材料与工价组成，间接成本则包括质量成本、设备／能耗成本、辅助作业成本、各类浪费带来的成本等，现场直接成本主要由两个核心因素控制，即材料定额、工时定额 现场尤其需要关注各类间接成本及浪费的发生，可以通过QC的七大手法进行分析研究，成立QC小组解决各类浪费，压缩间接成本。 备注：本文摘自原工业工程管理网“文摘”栏目，为IEMCC纪念而发布，若有不当之处，请即予以联络处理。 |
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