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第一种现象是有些企业的绩效管理是在企业基础管理不牢、配套管理不全的情况下实施的，这就造成绩效管理在实施过程中产生“变异”。如果目标体系、计划体系、预算体系、责任体系不健全的话，那在实施绩效管理的过程中，就会遇到价值导向不明确、指标和目标不清晰等问题，绩效管理也就自然达不到预期的效果。然后因此怪到绩效管理头上，认为是绩效管理存在问题，甚至怀疑绩效管理，这是一种绩效怪象。 第二种现象是“名企效应”现象，即有些企业经常拿索尼和微软等企业来“妖魔化”绩效管理存在的价值。但是“绩效主义毁掉了索尼”和“绩效管理让微软缓慢发展十年”都是两个“极端”的情况，说明绩效管理不是万能的，绩效管理不能以一个模式来推行。绩效考核是一种导向，绩效考核要考虑企业不同时期、不同阶段的不同价值导向，索尼和微软的案例是没有能够解决团队和创新的问题。所以我很认同郭伟的观点，就是绩效管理不是针对不同组织特点都采取同样的模式。绩效管理很好地解决了价值导向问题，所以企业要基于不同的特点，设置不同的考核方式来达成绩效的目的。 第三种现象是有的企业是由以前的“对事考核”转变为以“对人评价”为主，外界就认为它没有绩效管理了。像前面大家谈到的互联网公司的形态，比如小米公司，很多人说小米公司没有考核、没有KPI，实则不然。小米公司有考核，但它考核的不是业绩，而是考核人的责任感。“责任感”是小米公司对员工要求很重要的一条，是加薪的关键因素。比如海底捞，它可能不考核业绩目标，但是它考核顾客的满意度和员工的积极性，这种对人的评价反而要求更高。相比数字化的业绩，“责任感”“顾客满意度”这些可以说是一种非数字化的考核，是绩效管理的一个更高层面。 通过这三个现象，我想说的是：第一个，考核是有前提的。第二个，考核是价值导向的不同阶段的体现，要与时俱进。第三个，不同类型的企业是有不同考核方式的。我认为这也是绩效管理的三个条件。 第一个是指导角色。绩效考核是一个方向标，是企业价值导向。价值导向是什么，就往哪方面去考核，所以它的指导性很强。 第二个是激励角色。考核的结果一定是要激励的，无论是正激励还是负激励；无论是物质激励还是非物质激励，它一定会形成一个激励结果。比如小米公司没有职位上的晋升，但他会给你加薪，这就是在激励。 第三个是控制角色。通过绩效考核发现差距，然后根据距离确定改进方法，不断提高组织功能。所以绩效考核一定不是仅仅跟工资挂钩，而是和很多非物质要素有关。仅仅跟工资挂钩，不仅没有发挥好绩效管理的角色，反而会造成大家对绩效管理的反感。 所以，企业一定要弄清楚绩效考核的这三种角色，首先是指导性，第二是激励性。无论是正激励还是负激励，这个激励性要去做，如果没有激励性，考核就没有意义。像有的公司一个月工资绩效考核就差那么几十元钱，大家也就不去关注了，这就是很大的问题。第三个就是控制性，通过能力短板找到改进方向和方法。如果绩效考核起到了这三个角色，绩效考核的作用就起到了。 第一个关系，就是绩效考核一定要解决个人绩效和组织绩效的关系。这个谈起来似乎很简单，但解决不好影响会很大。为什么大家说微软被绩效管理耽误了十年呢？就是因为不管组织绩效成绩好坏都采取271强制排序，这样会影响员工的积极性。我认为当组织绩效为A时，可以没有后10%的强制分布。我在很多企业做咨询时，经常被问到，为什么要强制分布，为什么一定是2：7：1的分布法，这就是各位老师讲的僵化地理解绩效管理了。 组织绩效和个人绩效怎么样去互动，这是绩效考核中非常重要并且需要首先去解决的问题。比如一个部门组织绩效是A，说明大家比较努力，部门业绩好，原则上不要强制员工绩效C的10%比例。假如一个部门组织绩效是C，说明工作有差距，部门员工绩效C应该不低于10%，这就需要大家努力，才能够达到组织目标，这是绩效考核真正的目的。如果做好做坏都要强制C为10%的分布，一定是实施不下去的。其次要解决的是组织绩效和个人绩效的联动性，不能说是“穷了和尚富了庙”，或者是“富了和尚穷了庙”。如果组织绩效和个人绩效之间没有联动性，就会造成组织绩效目标和个人绩效目标的脱节，就形成不了“千金重担人人挑”的局面。 第二个关系，是要解决对事评价和对人评价的关系。我觉得现在很多企业把对事评价和对人评价混为一谈，造成整个绩效过程很费力。对事评价和对人评价应该分开。对事评价我认为很简单就两个字：业绩。对人评价就是基于能力素质模型来进行，看员工的能力和态度能不能胜任这个岗位。也别动不动就强调责任感、协作性，或者是沟通性，这是通用版的标准，具体的岗位衡量“法则”就是能力素质模型。 如果把对事评价和对人评价混为一谈，就会造成绩效管理的混乱。所以回过头来说，小米公司看起来没有KPI，但它是在考核人的责任感，是以对人的评价来评价事情的。 陆学彬：其实它这种考核比什么都严格。 李志华：没错。对人的评价考核其实要求更高、更严格。你看香格里拉大酒店也是这样，它并不考核各地酒店的业绩，但考核的都是人的能力和素质，包括海底捞也是这样。这就是把对事的评价和对人的评价分开了，有的企业在不同阶段会更强调对人的评价。 第三个关系，绩效考核要解决结果和沟通、指导过程的关系。这里我老生常谈，还是要强调一下：我们做绩效管理，一定不要强调考核，而要讲管理。我做过调查分析，发现员工对绩效管理满意度最高的是绩效沟通和指导环节。如果绩效沟通做得不够，一定会让员工产生不满意。因为员工对于绩效管理的需求是：在这个过程中我知道我的能力短板，通过绩效获得一种改进的方法。如果仅仅是考核员工一个月得多少分、扣多少钱，那员工肯定是不满意的。但很多企业没有意识到这一点。观察一些绩效管理做得好的企业，比如华润，在整个的绩效管理过程中，沟通是重中之重，它解决了员工和组织能力提升的问题。 再讲一下考核结果应用。绩效结果的应用这部分看起来很简单，但实际上还存在一些问题。比如我上次去一家企业，他们就问：“企业绩效工资占总工资多少比例才合适？为什么有的外资企业绩效工资只占10%，大家还愿意使劲干？” 陆学彬：外资企业我了解到的情况是这样的：它的固定工资部分比较高，对于效率就起到了激励作用。因为如果做不好的话，可能就会离开这个公司，员工的压力就很大。它的绩效工资部分不在平时起作用，但它在年度考核结果应用上被放得比较大，能直接决定一个人的去留。 郭伟：实际上外企的劳动力市场情况是不一样的。外企员工的压力来自于人事管理，干得不好他就要走人，所以外资公司的管理压力不在于绩效和薪酬上。而我们的企业不管是国企还是民企，都没办法说随便让走人就走人，所以我们的管理压力更多地就在绩效和薪酬上了。 李志华：对，你们说得很好。其实就是说，一定要基于企业的业态形式、发展阶段来看绩效管理的问题。也可以说，绩效一定要跟管理结合起来，而不是跟考核结合起来，重点在于绩效管理，而不是绩效评价。 |
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