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大家都知道著名的精益生产七大浪费，而事实上，如果管理工作不到位，会造成更大的浪费！今天就和大家一起剖析一下管理中的七大浪费。一、管理工作“等” 在管理工作中等待的浪费主要表现在以下几方面：
等待上级指示：上级不安排下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
等待下级汇报：任务虽已布置，但没检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料；只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或向上级汇报，出了问题责任还可以往下级身上推。
等待对方回复：已与对方联系过，什么时候回复无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待维修结果：前台部门不主动去维修现场了解服务进度，而是坐等维修的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为客户着想，严重地影响了客户问题的及时解决。
这些“等待”在工作中大量存在，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。 二、管理工作无序 “没有规矩，不成方圆”古语说明了秩序的重要性。缺乏规章、制度、流程，工作中容易产生混乱。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成无序：由于制度、管理等方面原因造成某项工作两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来有序反而变成无序，造成极大浪费。 某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那今后这项工作就由你来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成无序：素质低下、能力不能满足工作需要都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序； 当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来的工作流程被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。 一个有效管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可完成无法完成的工作。 有章不循造成无序：随心所欲，把公司制度当成他人守则，没自律，不按制度管理考核，造成无章无序管理，影响员工积极性和创造性，影响部门整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。
业务流程无序：直线职能制的纵向部门设置，对横向业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。 通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。 曾查阅过几家公司的管理规定，发现一个有趣的现象：公司各项规定很少按照横向业务流程顺序来编写，大多按照纵向部门编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。
这些无序出现多了，就会造成管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，抓住主要矛盾，思考这种无序状态中如何使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
三、协调不力企业丧失凝聚力 所谓协调就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织整体目标能顺利实现。有良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。而在管理工作中协调不力，会造成工作停滞等浪费：
工作进程协调不力：由两个部门共担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度受影响。某些工作由哪个部门负责没明确界定，处于部门间断层，相互间工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都观望，认为应该由对方负责，结果工作没人管，原来的小问题被拖成了大问题。
上级指示贯彻协调不力 ：对上级工作指示及相关布置工作没传达，没有效协调来落实，工作在本部门出现停滞，形成工作盲区。
信息传递协调不力：信息流转到某个部门出现停滞，使应该得到这些信息的部门掌握不到，难以有效开展工作。信息没分类汇总；信息没充分分析核实和利用，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成计划频繁调整、没效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
业务流程协调不力：绝大多数管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向业务流来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
四、经营要素闲置 我们把管理中的库存浪费称为“闲置”。机构重叠，职能重叠……形成人浮于事，使经营要素不能有效利用，造成闲置浪费。 固定资产闲置：过于乐观估计市场形势和低估生产潜力扩大规模，容易导致固定资产闲置，车间、设备等因开工不足而浪费，使成本升高，利润降低，竞争力下降。 这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为要把组织做大，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观估计，甚至有意夸大预期效果。
职能闲置或重叠：组织设计时为某部门设置了职能，但实际工作中，该职能却没发挥作用，造成部门职能闲置，对相关工作产生影响。 两个部门承担了类似工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。 例如客户关系经理与行政经理都有内部检核职责，确都不能100%发挥作用。
工作程序复杂化形成重叠：对一些不重要的任务，上级只承担签字的职能，但如果没上级签字或认可则无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？ 上级担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。 例如给客户的打折优惠，抱怨客户的特殊补偿等。
人员闲置：人多好办事，都强调本部门工作重要性，增加人员，三人干两人工作。由于工作不饱和，为了避免上级“人浮于事”的批评，就制造额外工作。 例如增加一个文员，为了填满她工作时间，就会以公司或部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。
信息闲置：4S店内外充斥着大量信息和原始数据，本应从中汲取有用信息；有些公司信息闲置浪费极其惊人，需从根本上变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，可减少闲置浪费。但更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断用新的管理思想去冲击旧思维，自然会采取有效对策消除闲置的浪费。
五、应付 工作虽然干了，但不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好结果，缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。
应付基础工作：许多日常的工作没认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。 为什么国内ISO9000质量体系资格证含金量越来越低？因为许多都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，认真干什么。
应付检查：没按计划要求去完成，只做表面文章去应付公司检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题。如果检查人员也应付，或碍于情面不指出，就会形成空对空。
应付导致前松后紧：前面不认真，对后续工作产生较大影响，例如交车时间确认不准确、不及时，就会导致客户等待、车间额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾：在工作中没计划与自查，做事只做前面，后面就忘做了。工作缺乏主动，让做什么事只是应付了事，不自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。
应付浪费主要是责任心不强和素质低等造成的，实际是工作失职，这种浪费对组织损害是隐性的，将逐步侵蚀组织肌体，是慢性毒药。决不能麻木不仁，听之任之，而应健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。 六、“低效”反复发生 低效的含义包括： 工作低效率或无效：低效造成的隐性浪费非常大；原只要一个人的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。 错误的工作是负效：没一次把事做好是最大浪费，工作被做错会返工、重做、纠正等浪费，甚至影响整体。如果高效完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是错误在某种程度上被允许，被以各种各样的原因、理由掩盖住，从而反复发生，造成浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
低效率是什么原因造成的？
管理者的低素质：学习能力不足，危机意识淡化，造成素质满足不了工作需求。人员素质参差不齐，抱怨是没有用的，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一只羊带一群狮子是不一样的。因此，应该从管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。 方法不当：人员安排不得当，导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题造成主次不分，重点工作无人做…… 固步自封的僵化思想：过去经验、过去有效方法，会使“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌中不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。
七、管理无 “理”可依 管理成本是企业成本的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、品质、财务、营销等过程中产生费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。
目标指不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”出现问题或理解错了，那结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错的，即使运算再精彩，也推导不出正确的结果。
计划编制无依据：公司目标指标不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作不细化，不具备可操作性。短期计划没围绕中长期计划编制出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大危害。
计划执行不严肃：上级没通知我，所以无法执行；实际情况变化过快，计划无法执行；由于前道工作没及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看或简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。
计划检查不认真：反正计划考核公司统一进行，日常就不用再检查了。计划偏差，要么是报高了，要么是漏编了，完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。
计划考核不到位：由于无法了解和掌握计划进度、完成情况及存在问题，而难以考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观分析存在差异的原因，一味强调理由，推卸责任，逃避考核。都在一个公司工作低头不见抬头见，何必得罪人，轻描淡写可保下回我没事儿。
投入产出不匹配：目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。
我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
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