 一个企业要持续成长，最重要的是要不断调整自己，变革自己。
在认知上达成共识 不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。 所有组织转型成功的案例有个共同特点：不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。最好的办法是教会大家学会变化的思考，把变化视为正常。 我们可以从四个角度看变化： 第一，没有永恒的成功经验，市场本身就在变。改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。很多人认为要改变是因为自己没有做好，他会有对抗心理，还会要证明他没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。 新希望六和在我去之前已经保持10年全国第一，全球前三。它遇到的困难是来自外部市场的变化。这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，是所有农牧企业都会遇到的困难。从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。 第二，所有东西都是互通互联的。没有人可以离开市场说话。就像我，做剪短发这个改变都觉得困难，更何况企业。但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的，不变是不正常的。 第三，影响组织绩效的因素是多方面的。自己很努力地把事情都做好，不见得会有组织的绩效，但是，认真做事是前提条件。每次我去研发中心跟他们聊天，他们会说行业的技术标准是我们的。我说，所有的优秀企业都提供行业技术标准，但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司，还有外部要素的影响，可能不是饲料技术而是营养技术、基因技术、信息技术，甚至是跟农业不相关的技术，包括金融技术等。如果你从这个角度和你的同事反复聊，他会接受一个概念，自己做好只是一个前提条件，外部还有很多东西会影响组织绩效，需要融合外部因素。 第四，持续的价值创造来源于四个角度。价值从哪里来？从人力资本、客户群、产品和服务创新来。在这四件事情上，很多新兴企业做得比传统企业好，这也是他们超越传统企业的原因所在。 以上是变化和转型的认知基础。拥有基础，只保证了你有机会获取绩效，但不会对你的绩效产生更大的帮助。 企业转型的起因,是行业的商业模式在重构 我们行业以前强调规模，现在都在去落后产能，结构内调，行业不会再增长；我们以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性。这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。 而所有的转型核心是经营。很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整？因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。转什么，不转什么不要由内部评价，一定要由外部、由市场评价。 启动转型的方法论 转型一定要在现场发起。让一线动起来，员工才是解决问题的主人。我们很多人都在这里犯错，变革和转型方案都是高层拿出来。 事实上，高层的解决方案放到基层，一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。高层说把市场攻下来，觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。 所以，答案现场给。要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。 2013年6月3号，我正式在新希望上班，7月12号就开始做组织拆分，把所有的资源弄到一线。我们有五个特区，当年年底止住了所有的下滑份额。 转型管理，核心是做冲突管理。很多人说，你5次调整组织结构，不怕乱吗？我说，不怕！乱，才有活力！问题在于，你得学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。 冲突管理核心做法是整合利益。每次我调岗位、划区域的时候，我说的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。赫夫特说，领导能力不在于施加个人意愿，然后让员工追随，而在于把不同的意见联合起来形成群体的内在动力。让不同意见的人组合在一起做事，这样可以把不同的创造力激发起来，跟我意见相同可以快速落实，跟我意见不同我会知道有新的东西出现。 这是对领导能力很高的要求：从刺猬观念到刺猬理念的调整。刺猬观念是问题来了就缩起来，刺都张开，碰不了。所谓的刺猬理念，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。差异管理的核心是求同存异，共同的是公司的战略和方向，价值观最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，不断帮助大家把事情做成，而不是不断证明自己对。 设立共同目标，沟通非常重要。人是用目标拉动的。好的企业，不管设多大的目标，大家都信，一起使劲，越做越好；坏的企业，目标老不能实现，大家不信，越做越差。 转型过程中的问题很多，对管理者的要求是提出观点，而非问题。 我们在管理工作中遇到的最大问题是大家陷在问题里。我说，讨论问题的会议不要开，因为不会有结果。如果有解决方案，希望大家表达意见，可以开；方案确定以后要通知大家，也可以开，除此之外，不需要开会，所有问题的讨论都在会后做。开会是达成共识，而不是讨论问题。我们有读书会和会议培训以及交流访谈对话，多方位沟通并包容多样性。 强化个人责任感，求得结果。转型需要管理者担当。公司里有一句话说得很好，如果没有人负责我负责，如果有人负责我配合。个人责任感必须要变为核心价值。 转型中的管理技能是求得结果。管理者只有一个标准：绩效。刚回公司时我们的同事说能不能涨工资，我说可以，导入你的绩效指标，你说涨10%，我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%，那我们的成本指标降低5%。
所有的所得应该来源于价值创造，如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者，也不是一个经营者。
转型必须平衡当期与长期。如果当期绩效保持住，后面做任何改变都会得到支持，反之支持你的信心都没有。做任何改变都需要一个东西做前提条件，就是信任。企业的信任就是来源于绩效，而不是其它。整个转型如果有效，就是两者平衡。我们为什么有双业务模式，为什么有新事业平台，为什么有聚焦两端？就是平衡当期与长期。 要获得当期业绩，首先，用不亚于任何人的努力做当期的业绩。这不涉及到战略讨论，战略上已经决定做这件事，不涉及到你对同行是否了解，因为你跟他一直都在这里，不涉及到公司有优势还是劣势，最怕的是讨论营销战略用优劣势分析，优劣势分析是决定要不要去才用的，已经去了就应用怎样可以做成来分析。怎么做成？很简单，比别人吃苦就可以了。我同意任正非的那句话：做不出来的是人才，做出来的是天才。做销售和市场时，产品已经有了，只需要比别人吃苦就可以做成。 其次，用顾客的语言。如果你的当期业绩不够好，用的一定不是顾客语言，顾客听不懂你说什么。现在新兴企业比我们好，他们说什么别人就说什么。他们是在创造一种语境，说出来别人就跟。传统企业不理解怎样用顾客的语言。
再次，要有一组人做当期，一组人做长期，不要交叉。如果交叉，做长期的人会被灭，因为没有当期的业绩。最重要的就是不要以牺牲当期作为前提条件。 大家认为变革会有一些可怕的东西，变革可能会失败。Facebook的扎克伯格讲过一句话，不冒险是最大的风险。风险控制的方法论就是冒险。死穴和生机是相生的概念，真正改变后，遇到所有的挑战都会给你生机。大家有一个悖论，认为做不到既要赚钱，又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题，不要对立对错，一定是融合，相互协同。 总之，这轮转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。有的企业为什么转型难，因为不够狠。转型的目标不是向生而死，而是向生而生。华为每次对内部讲话都很苛刻，因为这是对自己提要求。我们很多企业对外讲话很苛刻，对内包容太多。 新兴企业特别棒的地方是它们从来没有停止变的节奏，传统企业难的地方是不太习惯变。当改变是核心时，公司就没有问题。 经过三年的努力，我知道“变”已经成为新希望六和的基本特征，我不需要担心了。万物之中，成长最美；自然之中，希望最新。只要努力成长，哪怕经历过很多波折和挑战，一定能被人看到美好，这些变化都是成长。 |
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