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人们普遍认为，好的商业模式来自于企业家灵光忽闪的发现。但事实上，就算是中国大量采用盈利模式0 的传统制造企业，也可以通过创新重构商业模式。在《重构商业模式》一书中，魏炜提出了商业模式创新的五个方向： 从固定成本结构到可变成本结构。如宝洁提出“开放式创新”的概念，创立了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。据统计，宝洁52% 的创新活动都至少有一个外部合作者参与。魏炜认为，对于现代企业而言，产业链条上各种利益相关者种类齐全，数目繁多，任何一个需求都有可能通过合作伙伴得到解决，没必要对所有环节都大包大揽。除了以上提到的这种类似于外包的方式以外，企业还可以把一次性大额资金购买分成多次资金购买，降低客户一次性支付的门槛，或许，您可以向相熟的房地产行业的企业家们取取经。 从重资产到轻资产。企业可以着眼于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的业务环节及其运营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和管理成本。如全球最大的仓储地产公司普洛斯将开发好的仓储设施及长期收益权出售给旗下合资及管理的投资基金，以减少自身资本支出，提高资本收益率。 盈利来源多样化。传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。其结果是，随着企业资产随产能、销售收入规模增加和竞争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本。魏炜建议企业专业化经营、多样化盈利，随着企业销售规模扩大，不断开辟新的收益来源。麦当劳靠卖汉堡包运营，靠产品、商业地产等盈利；物业管理公司花样年为业主提供100 多项“增值服务”而获得主要盈利。这都是值得学习的案例。 利益相关者角色的多样化。魏炜指出：每个利益相关者都是一个复杂个体，有各种不同属性。如果企业家能充分挖掘每个利益相关者各种属性之间的关系，在设计和重构商业模式的过程中适当演绎，往往会收到意想不到的效果。国内通信业大佬华为是个中好手，它通过与当地电信管理局、政府合作，建立合资公司，将政府、电信局变成合资公司的股东和华为贷款的担保人。故而虽然华为没有上市，但它从来不差钱。 从刚硬到柔软。魏炜建议发展到一定程度的企业将自己变得更“柔软”—可以通过信息流撬动产品流、服务流和现金流的交易，通处信息系统去整合所有业务活动，最终通过对信息流的掌控去管理整个业务流程，实现信息系统下的软一体化，并完成全部交易活动。如BP 把具体的生产和加工委托给合作伙伴，把合作伙伴变成了自己的OEM 厂商，自己只从事产业链整合、管理和系统集成的软一体化工作。同时，其经营厂房采取租赁方式，降低非流动资产投入，生产经营现金流实行全球统一的供销匹配的信用期，以较少的现金投入撬动企业高效运转，从而实现15 次以上的年固定资产周转。 检阅以上五种方向，我们可以发现，奥秘仍然存在于对不同利益相关者的处理当中，将某些利益相关者接纳进来或是剔除出去，便成就了不同的商业模式。正如魏炜所说，企业商业模式创新的核心应该是懂得整合资源，更好地运用交易伙伴已有的资源能力，跟交易伙伴一起成长，合作共赢。 |
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