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在互联网多变的环境下，管理面临着诸多的问题和挑战。就管理问题，在 2018 年举办 Qcon 全球软件开发大会北京站上，滴滴 PMO 付俊凤发表演讲，分享了她的理念 —— 适应性目标管理，这套系统下的“一个原则、三大理念、三个核心和若干抓手”也经过了实践的证明。 以下内容根据大会现场演讲整理，有部分删减： 第一个挑战，这是一个变化的时代，变化已经是一个常态，定了一个目标后市场情况发生改变，我们如何保证目标和打法能够随之快速地调整？ 第二个挑战，业务不确定性非常高，今天无法预知明天的情况。在这种情况下，如何保证团队一直在做正确的事情？ 第三个挑战，业务越来越复杂，多团队多部门的协作也越来越重要，在这种情况下，如何做规模化的目标管理？如何保证多团队、多部门目标能够一致？如何保证目标再在传递过程中，理解能够一致？同时，如何能够最大化个体的主观能动性？这时候，就需适应性目标管理。 适应性目标管理尝试去解决问题和挑战，所谓的适应性是应对变化的适应性、应对不确定性的适应性、应对复杂和规模化的不确定性。对此，我们提出了一套可以迭代式调整、快速响应变化，或具备自组织能力的目标管理系统。 目标管理系统包括目标的制订、目标的拆解和目标追踪这三个大的范畴。在这个范畴下，我们提出了一个原则、三个理念、三个核心和若干的抓手。 把业务的目标管理和个人的绩效考核分离，专注业务的目标管理，关注战略和组织的目标如何达成，这是原则。在此基础上引申出三个理念，这三个理念始终贯穿在整个适应性目标管理过程中。
在原则和理念之上有三个核心，这三个核心也是适应性目标管理的一个主线：
有了原则理念和核心，如何保证理念和原则能够落地，并在执行时能发挥作用？我们也提供了若干的抓手。 很多公司年初都会做一件事情，那就是定 KPI，并把 KPI 拆分到各个部门。各个部门会梳理重点项目，判断哪些项目对完成 KPI 是重要的，这些项目优先级就比较高。 很多团队都在做这样的事情，后来，我们逐渐发现几个比较有意思的现象：第一个现象是，定好了 KPI 拆到了部门，也定好了项目，到年底回顾时发现所有项目都成功交付，所有部门 KPI 都超额达成，但从公司全局来看，业务目标并不是那么理想。 第二个现象是，每个部门都有自己的 KPI，每个部门对于实现 KPI 的思路也非常清晰，比如运营、产品、技术都会主导很多项目，大家都觉得自己的思路对完成部门 KPI 来说是最清晰有效的。在这种情况下就会出现一个问题，各个部门项目的优先级、资源怎么去协调？因为资源永远是有限的，所以这种协调和分配就变得异常困难。 第三个现象，每个部门都有自己的 KPI，会在自己的能力和影响范围内做到最好和局部的最优，那谁来关注全局？从全局上来看我们是不是做到了最优？很多企业也面临着这种困境，对此，我们做了一个深度的思考和复盘，看看问题到底出在了哪里。 我们思考这个问题时，是以终为始的思路去思考，要保证战略和组织目标落地，逻辑上是可以把战略拆分成很多模块。换句话说，今年要达成这个战略、这个组织目标，我们必须要打赢哪几场仗？这几场仗打赢了，组织目标就可以实现。目标管理的维度就从原来的关注下半部分，也就是物理上的部门 KPI，升级到了关注逻辑视角上的业务模块、业务逻辑。这个模块叫做方向。 定方向，就是从逻辑视角把战略去拆分。有了这样的思路以后，在年初开门第一件事，就不再是定 KPI，而是定方向。把战略和组织目标拆分到具体的几个方向上，这几个方向就是今年最重要的事情。以方向为基线，横向打通各个团队，这就是方向团队的运作机制。这样可以保证各个团队对于目标和战略的理解是一致的。 第二，在资源有限的情况下，能够聚焦重点。因为这几场仗是对于实现战略是最重要的事情，所以资源能够得到有效的地利用。同时也解决了横向职能团队没有形成合力的问题：大家都是以方向为基线去形成合力，达到全局最优。定完方向之后，怎么保证这些方向的落地和执行呢？ 首先是制定战略，接下来是必须去打赢的几场仗，也就定方向，方向还会拆分成子方向，方向的 Owner 也很明确。最关键的是，每一个方向涉及到的核心职能团队，这些都可以在一张图上非常清晰地展示出来。 此外，还达成了几方面共识：第一个就是所有人对于战略、重点方向、实现战略必须去做的几件事情在理解上达成了一致。而不是像之前一样，每个团队、每个部门都有自己的思路，都认为自己做的事情是最重要的。第二个就是在跨部门、跨团队上，就目标和要做的事情能够达成共识。第三个也是比较重要的，就是如果战略、方向目标发生改变，能很快地传递到涉及的团队，同时能够迅速对变化达成共识。 小结一下：在定方向这个核心里，我们强调共识、弱化 KPI。这就是定方向这部分的核心理念。KPI 是让团队往前走，但共识是让大家朝着正确的方向去走。 一个场景大家肯定都遇到过，一般也是在年初，要给一个团队、部门或者业务定目标。比如，老大说今年销售额就一百万！这时团队负责人一定会说“市场变化很快，客户要求也越来越多……”他想强调的就是没法去完成，只能做到 50 万销售额。双方经过讨价还价，销售额就定 75 万了。看起来很 Smart，也很具体很有挑战性。但是这个数字明确了，销售额就能达成吗？ 实际上，团队的情况大多数时候，都觉得压力非常大，大家对于目标完成完全没有信心。为什么？因为团队同学会觉得目标高高在上，却不知道自己的工作对目标到底有没有贡献，也不清楚到底要往哪里走。也就是说，有一个高高在上的目标，有一些零星的工作在做，但是其实目标跟工作之间完全没有一个逻辑关系。 接下来，我们就要去理清逻辑关系。可以从这几个点上考虑：
这样一来，首先我们能够系统性地建设，抓手不再是单点，而是全局系统。其次，我们每一个工作能够跟目标建立很好的关联。最重要的是，我们的逻辑体系里都是有数据支撑。 解决问题之后，我们可以得到一个递进式的问题诊断： 首先，把遇到的与目标相关的问题做个总结，诊断目标哪里存在问题。比如说我们首先会去看业务线，是成熟的还是新的业务线，因为不同的成熟度处理的方式是不一样的。接下来，我们去看目标到底明不明确。这个递进式的问题诊断能够帮助我们快速定位问题，并且快速给出解决方案。 总结一下，“理逻辑”这个核心，强调的是逻辑优于数字上的讨价还价。 定了方向，理完逻辑后，我们还是要看去怎么落地，怎么保证目标能够达成。很多公司都采用的比较常见的一种方式，就是去拆目标、拆里程碑。 每一条线都拆了里程碑，比如 4 月 1 号、5 月 7 号、7 月 11 等等需要完成的任务，精确到什么时间要达成什么样的里程碑。 这个时候就会有问题，因为它的上下游关系很复杂，业务链也比较长，会耗费比较大的精力跟很多团队去对接“里程碑”。但是大家都无法预知接下来会发生的事情，即使有了精确的里程碑以后，整个团队对于目标达成仍然没有信心。有了这个里程碑两周之后，如果客户发生了变化，公司预算也发生了变化，整个商业模式都发生了变化。所以，之前定精确的里程碑全线延迟、全线飘红。 这时候，团队尤其是下游的团队会指责上游的里程碑没有达成，导致下面流程全部延迟。在这种情况下，团队的氛围变得不太友好。同时团队也很纠结如何去定一个更精确的里程碑，来去保证不再出现这样的情况？但是又没有好办法，整个工作处于停滞状态，整个团队士气也比较低落，不知道接下来到底要做什么。 面对这样的情况，我们该怎么办？ 我建议先从一个小地方开始，做的决定不再追求求精确，而是就在当前的认知之下，在当前的可承受的代价下，迅速制定一个阶段性目标，建立起极限，能够让团队工作快速推进。而在执行的过程中，会关注目标跟之前计划之间的差距，有了这个差距之后再去做复盘。后来，团队一周做一次复盘，快速调整策略、打法，快速调整阶段性目标。 经过几轮迭代，团队建立了一个比较好的节奏，同时团队开始认可这种变化是常态，更积极地去接受变化。同时在落地的过程中，团队也建立了目标和项目大盘，做定期的健康度扫描，去看目标达成的情况，然后把和目标之间的差距可视化出来。比如，大概完成了多少目标，有了这个“差距”之后，做频繁的复盘去发现问题，快速调整策略和打法。 总结一下“追达成”这个核心，我们强调的是不断迭代，而不求绝对精确。 通过这样三个核心、三个理念、一个最基本的原则和若干抓手，我们建立起了这样一套适应性的目标管理的机制。它能够迭代式去调整，快速响应变化，同时使我们具备了很大程度上自组织能力的一个目标管理体系。（文 / Bella Wu） |
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