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在绩效管理变革方面，未来绩效管理将更加侧 重于指导、反馈，而非绩效评估。同时，组织 也倾向于开发出一些基于移动应用的调研工具， 发挥员工的优势，而非针对员工劣势进行批评 指正。通过与员工的互动与反馈，增加员工与 管理者的连接。在这个过程中，通过提出目标、 分析需求、制定原型、进而在小范围推出创新 产品，进行尝试，及时完善，并最终在整个组 织范围内进行应用。 思科公司是全球领先的网络解决方案供应商。致力于为无数的企业构筑网络间畅通无阻的“桥梁”，并用自己敏锐的洞察力、丰富的行业经验、先进的技术，帮助企业把网络应用转化为战略性的资产，充分挖掘网络的能量，获得竞争的优势。那么思科是如何实践新的绩效管理呢？思科取消了 传统的年度员工敬业度、满意度调查，增加了 实时、双向沟通与反馈。并且，去除绩效评分， 而是关注发展，提倡从“绩效评估”到“绩效 发展”，重视日常绩效沟通。此外，值得一提 的是，思科还赋予了员工给员工发奖金的权力。 新的绩效管理变革获得了成效，思科当时营业 收入同比增长了 5%，市值增长 15%。 还有一些优秀企业在绩效管理变革中，尝试了下列实践： 引入的方法和步骤OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。 引进方法有两种路径 1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。 2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。 确定OKR目标与关键成果法管理的形态采用以提高业绩和效率为中心的目标管理，其实施步骤是：
目标管理的推动1、公示关键成果和相应的行动 管理部门：发布企业结果目标，绘制并发布《目标体系模式图》，发布《关键成果和行动实施表》 人力资源部：发布《岗位职责说明书》、《部门关键成果和KR卡》、《个人关键成果和KR卡》、《月（季）绩效回顾表》 部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KR 2、回顾和分析提升 管理部门：以月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检核工作。 各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的追踪检核工作。 关键成果和具体行动的设定原则1、以产出为导向 产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 2、简单加直接 每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过3个具体行动（多了你能做好？）。 每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完成”，更不是“协助完成”，最不能接受的就是“可能有帮助”。 例如目标：3个月内新增600个新客户 分解出的关键结果有:投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，拜访到150家推介手拉手优惠活动，带来15个新客户等。 拟定具体的行动： 3、有进度和自检 要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。必须是和时间相联系的: 例如不能说“一定要达到成功”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。以利追踪与考核。 结果可分有正常值、最优值、最低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0到1分之间。而最理想的得分是不低于0.7。达到1分，说明目标定得太低或完成的很优秀，这些情况出现后，需考虑调整。如果低于0.4分则说明可能存在问题。 自检的流程为：原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施 共同设定目标的关键
关键成果和行动的自我设定方法在目标管理体制下，个人一定先行检讨，并提出自己的草案目标，而不是照抄主管或别人的目标。具体过程如下： (1)整理出自己职责内的全面工作。 (2)描绘出自己心目中理想的工作方法。 (3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态？应该履行哪些任务？ (4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。 (5)决定目标的达成基准。 (6)思考达成目标的具体行动。 (7)确定出欲达成目标的必要条件。 (8)整理出目标以外的例行管理项目。 检查追踪结果的内容和方法检查追踪的目的不是监视下属工作，也不是严厉的控制，而是帮助下属修正偏差，引导其进入工作的正轨。不是要挑员工的毛病惩罚员工，而是研究原因并寻找对策。注意力要放在下属各个阶段的工作成果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于他们短期的工作成果，还应看到他们付出的努力，看到他们长期的、将会取得的成绩。检查追踪的时间和精力重点不在“评”，而应该在改进、解决，重点在培养出团队成员自我目标追踪及自我管理的态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。 无法克服的障碍因素是什么？ 无法控制的客观因素有哪些？ 实绩是否受到其他偶然因素的影响？ 用何种方法解决这些障碍？ 在目标检查追踪过程中，管理者的态度或行为，会降低或增加追踪工作的效率，如果一直坚持事先预定的计划，下属就会养成自行培养出完成工作目标所需要的工作习惯，提高他们的工作素质和工作能力，发挥个人的才智。如果计划内的某些标准及目标，职业经理人自身都不热衷进行追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不规范的习惯，计划、目标则成为一纸空文，造成下属各行其是的混乱后果，这对团队带来的负面效果会大大超出想象。 方法主要有： 全面检查和抽样检查：上级负责人做归口检查。 自检和互检：员工了解目标的存在，才能产生工作的意愿和兴趣。目标追踪制是激发员工工作士气及创造轻松愉快的工作风气的主要手段。 定期检查与不定期检查：对于不能量化的目标或目标期较长的目标，检查期可以长一些，每季度或半年检查一次都可以。 可量化的指标，通常可每月检查一次，有的甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末检查完成情况，逐月检查。 单项检查和综合检查：单项检查是只检查目标实施的某一方面的情况，如只检查目标执行的进度，或者只检查目标执行中的协作情况等。 综合检查则是检查目标执行的全面情况，以发现和掌握各个方面的问题和情况。 提示1：拿出组织架构图----发布企业目标---列出KPI指标400个左右---各部门、员工选出关键成果（KPI）---填入OKR表（表自己做，才厉害）---按时分析检讨----修正行动---继续实施。 提示2：OKR法和KPI法，可结合实施。目标、关键结果、进度、行动四个结合。 提示3：避免陷入耗时的资料整理中，避免陷入数据的搬运。简单和高效率是管理的追求。不能做出高绩效的管理，不是好厨子。 如需了解更多薪酬、绩效、股权、合伙人、预算管控方面的知识，可以私信留言小师妹。 专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。如果你有好的想法或建议，欢迎在评论区留言、评论、交流！ 分享是一种美德，希望每篇文章对大家有所启发和帮助。也期待您的转发，谢谢！ |
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