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一个反面教材： 在古代，有位种田人看到自己家的禾苗长得很慢，十分着急。回到家后，左思右想，寝食难安，终于想出了一条“妙计”。第二天，天不亮他就跑到田里忙活起来，把每棵苗都用手拔高了一截。一直忙到日出，干完活收工，站在田埂上看着自家的禾苗比别家高出一截，乐滋滋的回家了。第三日，他洋洋得意的回到田里浇水施肥，却发现自家的禾苗全部枯萎了。这个故事就是家喻户晓的“揠苗助长”。新人队伍建设或培养新人何曾不是种苗呢？先是遵循规律，才是付之汗水。所以今天的话题，要做好新人队伍建设，要先弄清他的特点，然后再看如何传帮带。 一、应届生特征与企业培养方向分析 1、应届生自带特点： （1）比较扎实的专业知识理论。从专业对口的假设来看，经过系统的专业学习，具有了理论知识积累的前提。相比一些老员工，或者半路改行的人来说，具有一定的优势。但是，招聘选拔时也要优中选优，毕竟有的孩纸是打游戏读完大学的。 （2）相对高的综合素质。受教育程度也是一种综合素养的标志，代表文明的程度，这是很多国家文明建设的指标之一。 （3）缺乏实践和社会经验。从进入校园，到走出校园，十年寒窗，年岁是成年人了，但社会经验却是空白。另外，学生主动理论知识的学习，实践实践少，动手能力有待培养历练。 （4）成就动机强。学徒三年，师父让下山，感觉浑身都是本领，胸怀报复，人生一定要大有作为。这是学子们常怀的心态。 （5）可塑性强、潜力大。年轻是一方面，有的是时间。对于社会来说，孩纸们仍是白纸一张，想要绘制何样的蓝图，都是有可能的。 （6）工作新鲜感和热情高。学习和工作，完全是两种性质和状态。一个是输入期，一个是输出期，工作要输出自我价值，新人具有自然的表现欲和发展欲求。 （7）职业上比较迷茫。站在职业的零点，去遥望前方，很多人都会迷茫。即使自己觉得准备充足，清晰明确，谁知道路上又会发生什么，计划赶不上变化，天很蓝，云很白，日子很慢，一辈子太长，遥望遥望。 2、应届生职业潜力和方向： （1）一般业务型员工，满足一般业务的普通员工，成长动力不足，方向不明确，毅力不够，很容易成为这类员工。 （2）开拓型员工。敢于突破、挑战和创新，适合市场和业务开发，研发设计等。 （3）技术专家型员工。专业技术领域的人才，提升整体技术水平，具备技术攻坚克难能力。（4）团队领导型员工。领导梯队的后备，接班人，管理者的储备。 （5）咨询专家型员工。复合型人才，管理专家，能够站在全局角度去为企业做诊断，提出有效的对策和方案。
3、企业期望： （1）综合素质好。主要体现在个人职业素养方面，具有大局观，责任心强，诚实守信，工作严谨，凝聚力强，执行力强，还有学习能力和动力等等，可以梳理企业自身的素质模型，加以塑造。 （2）专业知识扎实，理论强。企业中很多老员工，业务很熟练，但仅限于动手能力和自己的那一亩三分地，靠经验来弥补专业知识的匮乏，但没有从根本解决问题。应届生在专业知识方面具有更好的优势，如果在工作中理论与实践结合起来，则事半功倍。 （3）专业技能水平高。在一定的知识和智力水平下，做好人才的定向和纵向深度培养，使之成为具备高专业技术水平的人才。 （4）工作效率高。从白纸开始涂鸦，从专业、管理和态度方面正确引导和培养，使之成为积极工作的高产出员工。 （5）管理能力强。选拔综合素质好，潜力大的苗子，经过培养和磨练，让他成为优秀的团队管理者。
4、人企发展同轨的应届生管理与培养：根据应届生的特点、优势和企业对员工的定位和胜任力要求，通过有效的培养，逐步挖掘员工的潜能，使其成为企业所需要的人才。
二、应届生管理与培养对策
做好应届生的团队建设，我以为就是做好应届生的整体培养，做好后备人才队伍的建设。然后再培养过程中，保证人才适应、成长的质量，达到企业预期的人才后备目标。 下面从几个方面来看，具体怎么来做： 首先，明确分工责任定，从培养责任和主体来看，主要包括人力资源部和所在业务部门。 对公司来说，应届生具有相同特征的一批新人，而企业希望这一批新人通过培养和成长都能够达到胜任岗位的标准，成为尽可能优秀的可用人才。 而对用人部门来说，进入部门的只是部分新人，一两个人或三五个人。比方说，财务岗2名应届生，人资岗1名，生产管理岗5名，销售岗位3名。这么看，这个队伍在企业内部又是分散在各个部门的。 对人力资源部来说，应届生这个队伍集中而又分散，管理起来就不是那么单一了。人力资源部主要有两个角色，一是组织牵头部门，二是支持与监督部门。 人力资源部做什么：招聘选拔、新人教育培训、职业规划管理、培养方案制定、传帮带体系管理、新人评价体系建立与组织实施，优胜劣汰，保证培训方式方法的质量。 用人部门做什么：岗位知识的传授，技能的磨练，具体业务的指导，培养质量的落地。
其次，明确目标好行路，从培训目标来看，要做好新人的职业规划。 根据应届生职业发展方面相对迷茫的特征，和企业对新人培养的规划要求，新人的职业生涯规划是必做的项目了。应届生职业规划管理方面，自我评估相对简单，根据专业优势确定岗位方向，这样在岗位纵向路线上就具有比较明确的阶段目标和中长期目标。 然后，可以进行职业锚测试，看员工是什么类型，长远发展或潜在素质适合从事什么样的岗位序列。如管理型更适合从事系统工作和作为团队领导培养，技术型则更适合在专业上进行深化，成为某领域的专家。 对应届生来说，前3-5年是职业发展的关键时期，把握好了，可以为整个职业生涯打下坚实的基础，把握的好，发展的也更加顺利。比如，某员工计划在三年内考取岗位中级技能证书，独立承担某个系统内的工作，职务晋升为主管。围绕这些目标，员工在学习和工作中就有的放矢。 另外，职业规划也是对企业发展通道的诊断，企业内部的环境和平台能够满足员工成长规律的需求。如果机会和平台不足，企业则考虑是否调整和完善发展平台，或者在应届生的数量和质量方面是否需要控制和调整。比如说，5名员工同时希望在3年后成为主管，而企业只能提供一个机会，这样势必造成员工发展不畅，导致人员流失和培养浪费。 再次，找到方法好做事，从培训机制来看，要打造应届生培养平台。 目前，很多企业都有应届生引进培养计划，有的叫储备干部，有的叫管培生，练习生等等。背后其实都配套着相应的政策和培养平台。 常见的有师徒制、内部定向班、后备人才训练班等。其实，万变不离其宗，都是要对应届生制定具体的培养方案，并组织实施。没有制度和办法，心里想着好好培养人，其实最终不过是放羊，更别谈什么效果了。 简单说说师徒制，顾名思义，就是每个人学生安排固定的导师，制定培养目录，在日常工作中有引导指导，定期做好带徒计划和总结。这个平台，管理方是人力资源部，做好日常带徒工作的组织和监督，主要是对各位导师的监督和培养质量的评估。所以我们前面说，应届生队伍是集中而又分散的，管理起来既是整体，又要注意分布的各点。师徒制，如果想要了解更多，可以去翻我早期的文章，有详细的说明。 最后，持续效果靠行动，从长期效果来看，要做好持续的跟踪和辅导，助力质变的产生。 目标确定了，责任明确了，计划实施了，过程跟踪了，效果怎么样，就需要长期关注了。第一年可以设定为关键期，有一个重要考核，关于员工对岗位的胜任度，这是基本要求。毕竟企业培养人才也是有成本的，如果一个应届生在一年内不能达到企业的基本岗位要求，也就没什么潜力值得培养了。 然后是第二年、第三年的跟踪评估，与前一年的情况进行对比，在学生之间进行对比。评估可以从专业能力提升、工作业绩、思想认知、管理能力等角度实施，口径可以保持一致，方便纵向与横向对比。到了第二年的时候，可以针对一些成长比较快的学生进行深入分析，作为其他学生发展的标杆和激励。 到了第三年的时候，应届生已经完全脱去了新的帽子，按照规律应该成长为岗位上的骨干员工了。这个时候就是检验应届生引进效果成败的时候了，新人在岗位上开始真正发挥作用，是否承担了相应的角色。本身是作为新鲜血液补充进来，改变整体员工队伍的质量的，做好整支新人队伍的现状评估。（关于这个时间周期，1年2年3年的划分，具体企业还是根据实际情况，能不能给予这么久的期待和等待，毕竟有的企业引进新人不是储备和培养，而是立即推到岗位上，定位不同，策略也不同，最终的效果也不同。）
当然，也不要忘了，新人的成长离不开环境和老员工的影响。如果新人的成长冲击了老员工的地位和利益，必然也会遭遇阻力。企业在这个方面要做好发展平台，保证公平客观，机会均等，甚至给新人一些保障机会。人力资源部作为组织部门也要及时的察觉和干预，为新人的成长创造公平发展的机会和平台。
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