不知道这个题目会不会让大家吐槽？毕竟，老板的权威还是要维护的，不管私底下怎么样，但明明白白说出来的还毕竟是少数。
家长制在中国比较盛行，父母有绝对的权威，孩子在家里什么都得听父母的，再延伸一下就是在学校得听老师的、在单位得听领导的。所以老板在员工面前要有绝对的权威。
这样的结果就是老板不论说什么，员工都得执行，照着命令执行自然也不用承担什么责任，员工也像个孩子似得不用操心。当然，这个过程中会有些爱哭的孩子，得到的好处就更多一点，久而久之，能独立自主的孩子觉得心理不平衡，也开始得过且过地混日子，不想混日子了就走了，终于达到了劣币驱逐良币的效果。
这种现象在中小民营企业里比比皆是。站在老板的角度，觉得这都是中高层都不作为产生的后果，中高层心里也委屈，老板不给任何权限让我们怎么做，刚刚有点效果了，老板忽然来个特批，这个也特批那个也特批，全乱套了，还真不如老板说什么干什么好。
在中小民营企业，不论是财务、人事、还是技术等各个业务条线的负责人，都面临着老板直接插手一线业务直接向一线员工下指令的难题。
前几天还和一位同行朋友聊起财务的日常工作，问到报销的依据是否都有制度？朋友说有些规定用了很多年没有书面的，也有些有书面制度，但老板今天特批明天特批的，制度被破坏的差不多了。
其实，企业真正的规范就是规范老板的，老板按照制度执行，员工无一不是按照制度执行。所以，学会管理老板就提上了议事日程，让老板遵守制度了，大家都会遵守制度，当发现制度有问题也会主动提出修订制度。
但学会管理老板不是那么容易的一件事，首先，看问题要有高度、有全局观，并且对专业比较精通，不要提出的方案被老板三言两语就否定了；其次，要有很强的分析能力，学会用数据说话，让老板心服口服；最后，要有足够的耐心和技巧、很强的责任心、并且敢于承担责任。
在中国，说起“管理老板”这个词，总是会觉得有些别扭，毕竟大家都比较看重权威和面子。尽管这些年都在做这样的工作，还是不习惯说出来，更多的时候说的是影响老板。
企业做经营，涉及到管理、技术、生产、销售、采购、人事行政、财务等业务模块，每块业务又有细分，极少有人很全面地掌握这所有的技能，老板也不例外，他也只熟悉自己经常做的领域。所以老板需要专业方面的意见，他自己也不愿意拍着脑袋说了就算，加上现在外部经营环境越来越复杂，更是需要专业人员的帮助。
这种情况下，专业人员就要发挥自己的作用。比如说在做财务的过程中，有些原则和底线是要让老板明白的，财务人员不愿意承担的风险，其实企业和老板也不愿意承担。
关于日常制度的执行，把特批的数据整理出来，分析一下原因，看问题点在哪里，多产生了多少成本（特批通常都是多花钱）？最后老板会给自己一个特批的范围。已经成熟的业务还可以通过预算工具给中高层授权，新业务可以多一点特批。总之，要用各种各样的办法既能让业务按制度执行又不失灵活。
曾经遇到一位管采购的老板娘，碰到问题就让员工直接改ERP里的数据，结果数据不停地变，给财务造成很多困惑。三番五次地说也没用，每人愿意得罪老板娘，最后就规定财务结账后，允许变更单据，但没有财务总监的同意不可以反结账，允许老板娘不通过财务总监直接书面通知财务反结账。结果是老板娘很遵守规则，不再让员工直接改数据，也没有通知过财务反结账。
中小民营企业的资金通常是老板自己家里人在管，有时候会因为一些特殊原因影响付款，如果经常发生特殊原因，财务部门会受到来自业务部门的很大压力，真是有苦说不出。这个时候把付款流程规范好（报销、个人借支、采购款、紧急付款等），提前审核单据，不论是谁管资金，都不能影响正常付款，总之，所有的异常数据都记录着，随时可以给老板算出这些异常多花了多少成本。
方法多种多样，但一个人要改变多年的习惯，也不是一件容易的事情，所以要有足够的耐心，只要是从企业的利益出发，中小民营企业的老板们还是很愿意改变的。
学会管理老板，会让我们日常的工作有价值的多。
这几年，向上管理的文章也很多。对于中国人来说，向上管理是有很大难度的，因为我们崇尚权威、权力还爱面子，但作为中小民营企业的财务，这是一门必修课，不然，很多有价值的工作无法开展。
