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股权激励实施逻辑，是股权激励实施的理论支撑。把这套思考逻辑搞清楚，就可以抓住股权激励的设计核心。 股权结构设计方案到底遵循什么准则，制定者要把激励逻辑链印在脑海里。 首先就是企业的价值理念（企业文化）要明确，接下来是创始人的事业梦想和发展战略，这个必须得持续清晰和优化，可以参考《精益创业》。 服务企业的时候，经常会碰到企业战略难以制定的情况。初创企业或成长期的企业认为，自己不是世界500强的企业，再加上周围的环境变化这么快，两年就是一个光景，根本无法去制定战略，所以企业就是乱拳打死老师傅，根据机遇发展。 这种情况就是小米创始人雷军所说的“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。在当下的竞争环境下，企业不是不需要战略，而是需要一个能够快速迭代的“快战略”。小米的战略也是在不断的迭代从最初的“内容付费”到当下的“IOT”，最初的战略已经面目全非，但是小米的发展却迈上了一个新的台阶就是依靠能够快速迭代的战略。没有这个东西就无法吸引优秀的人，企业没有很好的发展战略，对于行业未来没有洞见，优秀人才凭什么到我们的平台上来，所以不仅要思考战略这个命题还要进行持续性的思考。 对于股权激励来讲发展战略清晰最重要的就是确定企业未来的估值，因为不同的发展战略，不同的模式、不同的打法和节奏决定了资本市场对企业的估值认可度是不一样的，对于公司估值有了准确认知，方案制定者才能知道现在拿出的股权，一旦未来实现企业战略目标值多少钱。 有了发展战略必须落下去，这就是公司的业绩目标和岗位的责权要求，分解后精确到每一年，企业的核心岗位要担负什么样的责权要求，之间的协同关系是怎么样的，这个搞清楚以后，在这样一个目标和责权要求的情况下我们来看什么人对其负主要责任，他（她）也就是我们的激励对象，有可能公司现有的人员不足以支撑我们规划的目标，有可能我现有的岗位不符合我的目标，那么我们就需要招聘新人填补岗位或者调整组织架构以满足公司战略发展。 因此激励范围除了现有的人员，可能还需要围绕战略目标预估哪些人需要进来，公司的研发岗需不需要，投资发展岗需不需要，市场岗需不需要等等。责权确定以后，未来几年要引进的人、要激励的人以及人员规模都能搞清晰了。接下来就是个人占比，由于已经根据战略贡献度评价哪些人是重点激励对象，所以谁多谁少也能说得清楚，这样就可以解决激励方案中非常重要的内部公平性的问题。人员规模都确定后，那就是这些人需要股东拿出多少的股权（股票）来激励。 要实现方案对激励对象有激励效果，需要基于企业所在行业来进行行业调研与企业估值测算，行业内同样的人才通常拿到的股权是多少，我们定什么样的激励水平才能达到激励效果，比如说现在主流的都是做一个3年期的激励计划，4-6年的计划都属于比较长的激励计划了，因为激励计划都是跟战略相匹配的，战略不停迭代，很难在一个时点上准确判断出未来4-6年后的行业状态，同时竞争越来越激烈跨界打劫频繁发生。 3年是相对可以把控的，一位激励对象3年内要达到一个什么样的激励效果在行业内才能有吸引性的这是方案制定人要着重考虑的。把激励水平确定下来辅之与估值预测，股东的股权投入就可以计算得非常清楚了。 这是一个什么逻辑呢？举个例子，未来3年企业要激励100位激励对象，这100个人对企业的战略目标负主要责任，他们各自肩负自己的任务指标，经过测算未来三年只有给到人均价值1000万的股权时，才能真正留得住、吸引来企业需要的人，100个人，人均1000万总共是多少股权呢？价值10个亿的股权，你未来3年的战略目标在这里就可以回答清楚的话，就可以明确公司要值50亿的话，需要拿出多少来？20%的股权！公司要值100亿呢？10%就足够了。公司值50个亿还是值100亿，不是老板拍出来的，是基于公司的战略和商业模式的不同，资本市场给予企业的估值，最终是一个相对客观、相对保守的数据。这样股东就清楚了，需要拿出多少的股权对于激励对象来说是有激励效果的，企业就敢于用股权去招聘优秀的人才进来。 激励对象关心的是什么？假如说对这个激励水平满意的话，参与激励计划是否要出资就成了一个关键性问题。在这个问题上，我们咨询顾问建议参与激励计划必须得出资，这是一份“投名状”！很多企业的问题，不是出不出资的问题而是大家对这个企业发展是否有信心的问题。发展信心又来源于企业的发展战略是否明确，大家是否达成了一致的认同！为什么我们建议不能不出资，因为不出资就像炒股炒模拟盘一样，激励对象的投入、心态以及未来的绑定性都是不一样的。只要不出资，通常激励计划有效的几率就比较低，特别是初创型企业，必须强绑定，必须以合伙人的这种姿态来投入进来，才有可能把企业规划的战略去实现落地！ 要出资但出资价格应是一个较低的出资价格，因为股权激励我们用来绑定人才更多是一种人力资本的投入而非单纯的财务投资，所以人力资本的投入应该折算为入股成本。否则大家压力都比较大，特别是北上广深等一线城市的激励对象，即使看好公司未来的发展但是由于“房贷、车贷、养孩子”的原因无法参与到激励计划中去。要出资且以一个比较低的价格出资参与到计划中，接下来因为之前就已经把每一年的业绩目标确定了，这个也就成为了股权激励计划中的业绩考核指标，激励对象未来把每一年的考核完成，未来公司价值和激励对象的收益就可以实现，这样业绩考核与战略计划就可以实现勾稽，员工就会站在企业股东的角度去思考企业价值的长远发展。 未来收益实现最常见的方式是上市，假如说无法上市，公司价值提升后，也可以通过分红和回购来解决退出机制问题。这是一条系统性的核心逻辑链条，股权激励是否有效在于这个链条是否完整、清晰，而其他点上的都是一些操作细节。 |
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