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姜俊贤这辈子跟餐饮行业结下了不解之缘。 早年间当服务机械厂厂长，生产的是包饺子、揉馒头的机器；后来在北京市第二服务局任副局长，每天忙的也是解决当时百姓吃饭难问题；再后来弃政从商，把老字号全聚德改造为现代企业并成功上市；如今作为旗下拥有几十万家会员企业的中国烹饪协会会长，促进中国餐饮行业蓬勃发展，让中国餐饮品牌走向世界，成为他新的使命与追求。 前不久，在接受北京商报记者采访时，姜俊贤结合自己在全聚德近20年的工作感受，诠释了他所理解的企业家精神。弃官从商的心路历程、前后13年坎坷上市路、不被理解的鸭炉革新……一桩桩往事将人们带回全聚德崛起的峥嵘岁月。 企业家抱负 在姜俊贤看来，企业家首先要有精神层面的追求，要是一个有理想、有目标、有方向、有抱负的人，否则就只是一个职业经理人或者叫高级打工仔。“用时髦的话讲，叫不忘初心，知道自己为什么要做这件事，为什么要投入大量精力去把企业做好。”他认为，这种发自内心的某种目标、某种理想，才是企业家不竭的动力。 1993年全聚德集团组建，姜俊贤主动请缨，从政府机关调到企业工作。要知道，当时姜俊贤已是副局级干部，而调到企业是没有级别的。对此很多人都不理解，纷纷劝他：“你才40来岁，未来仕途前景广阔，干嘛非要跑到企业去？”回忆起这段往事，姜俊贤坦言，“我觉得是一种使命感，一种希望能够为中国餐饮行业的发展作出贡献，来改变餐饮行业当年落后状况的奋斗精神”。 原来，上世纪80年代初，姜俊贤到了委办局工作，当时主要任务就是解决百姓吃饭难，那时候到餐馆吃饭要排队抢椅子。改革开放初期，他有机会去美国进修了两个月，亲眼看到了美国市场的发展，看到了连锁经营怎样塑造出麦当劳、肯德基这样的餐饮企业，回国后产生了强烈愿望，希望能用自己的知识和能力去改变中国餐饮的落后状况，繁荣和振兴中国的餐饮市场。 而全聚德集团的组建，恰好给姜俊贤提供了一个实现自己理想和奋斗目标的契机和舞台。抱着把老字号振兴起来、把中国的餐饮企业发展起来的理想和信念，姜俊贤弃官从商来到全聚德，并在将近20年的工作生涯中孜孜不倦，使全聚德能够有较好的发展。 两度错过上市 市场环境错综复杂，作为企业家，还要有一种百折不挠、不怕困难、坚韧不拔的毅力和奋斗精神，只有不为困难所吓倒，才能不断地披荆斩棘，克服各种逆境，实现企业的奋斗目标。全聚德13年的坎坷上市路，靠的正是这种坚韧精神。 为了募集资金迅速扩大规模，同时扩大品牌的影响力，全聚德集团组建后的第二年就设立了股份公司，1995年正式提出上市申请。按照当时中国企业的上市制度，全聚德应该排在1996年上市。但是由于北京市领导的变动，全聚德的上市指标被拿掉了，全聚德与依靠政策上市的机会擦肩而过。 直到2000年，新股上市有了核准制，全聚德重启上市。但是由于多种原因，这次上市最后没有被中国证监会通过。这次上市失败让不少干部、员工很受挫折，甚至有人调离全聚德，退出持有的公司股票。但是姜俊贤并没有灰心，他在不断总结，为什么这次证监会没能批准，哪些是可以克服的，哪些是需要创造条件解决的，继续沿着上市的方向而努力。在当时中国证券市场不是很理想的情况下，全聚德甚至转去香港申请上市，但由于北京市国有资产管理体制上的变化，香港上市申请被要求撤回，上市进程再次遭受打击。 但是十多年的努力并未白费，2007年全聚德重启上市终于获得了成功，全聚德也成为中国第一个进入资本市场的餐饮企业，在行业里引起巨大反响。抚今追昔，姜俊贤感慨，“作为一个企业家，如果你自己丧失了信心，觉得这件事情干不下去了，那么企业目标就不会实现”。 推进烤炉创新 企业家还要善于接受新事物，捕捉新机遇，看到市场发展的变化，并且迎着潮头，敢于创新，走在市场的前面，才能引领企业在市场竞争中获得成功。回顾全聚德的崛起之路不难发现，正是率先引入了股份制、连锁经营等一系列的新举措、新模式，以及在各个具体环节上持续创新，才成就了全聚德中国餐饮龙头的市场地位。 以全聚德烤鸭炉为例。100多年来，全聚德用的都是传统的柴炉和人工烤制，但是这种工艺很难适应连锁经营的大规模发展。于是全聚德集团组建后，在姜俊贤的带领下，技术人员不断对鸭炉进行创新、改造，从“隧道式”到“内胆式”再 到“分体式”，直到完全由电脑芯片控制温度、湿度、完美模拟人工的智能烤鸭炉。全聚德还把烤鸭的前期工作也实现了工业化、产业化，这些都为后来发展连锁经营奠定了基础。有人质疑这是文化的严重流失，“传统工艺没了，原汁原味丢了，这还是北京烤鸭吗？”但姜俊贤坚信这是方向，“老技师可能烤得很好，但经验不足的小徒弟也不能不让烤，总要有个进步的过程。而智能烤鸭炉完全是标准化控制的，质量稳定性比人工好得多” 。在姜俊贤看来，创新是企业家不可缺少的最基本特征。 始于奥运的承诺 企业家一定要讲诚信，要有社会责任，懂得对社会回报。在姜俊贤看来，当企业发展到一定程度，规模、效益、钱这些都已经不是最主要的了，它成为了社会不可缺少的一个成员，担负的是一种社会责任。如果失去了诚信，把劣质产品、劣质服务提供给社会，就是对社会的不负责。 2008年北京奥运会的时候，全聚德烤鸭进入奥运村，必须解决烤鸭的全程可追溯问题，为此全聚德进行了一系列改革，付出了很大代价，最后实现了奥运会烤鸭的全程可追溯。但这件事也刺激了姜俊贤。奥运会运动员、教练员需要吃可追溯的烤鸭，难道普通消费者就可以承受不安全食品的隐患吗？在奥运会之后，姜俊贤就下决心要把可追溯系统推广到全聚德烤鸭的全过程中。 但进入奥运村的烤鸭不过两万多只，而日常全聚德烤鸭要七八百万只，后来达到上千万只。这上千万只的烤鸭都实现可追溯，需要付出巨大的代价。这一措施也得到了消费者的充分认可，特别是禽流感的时候，很多消费者不敢到其他地方去吃，但一定要到全聚德吃。责任和信誉实际上也推动了企业的快速发展。 现在大家都讲绿色产品，全聚德当年也曾设想要搞一个绿色烤鸭，但调研之后觉得这个口号不能提。姜俊贤坦言，绿色烤鸭意味着这个烤鸭全程都是绿色的，而全聚德能做到的只有烤制过程和养殖过程，至于鸭子吃的饲料、制作饲料的粮食、种植粮食的土地及环境，这些是否受到污染，全聚德都控制不了，因此不能用这样的概念去欺骗消费者。直到现在，全聚德一直不用绿色烤鸭的概念，但全聚德烤鸭可以做到可追溯，这就是对消费者负责的态度。 超前意识 尽管在全聚德150余年的发展历程中，姜俊贤执掌的这20年不是最长的，但却是全聚德变化最大的，从3家店独立经营到全国近百家连锁门店，从传统餐饮老字号到A股上市公司。 上世纪90年代，国企改革从投石问路变为疾风骤雨。被改革浪潮裹挟前行的国企所能做的，也只有“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，一往无前”，全聚德也不例外。出于改变中国餐饮落后面貌的报国情怀，弃官从商的姜俊贤开始了他在全聚德这个舞台上的改革探索。 企业的竞争力往往来自未雨绸缪的超前意识和精细于心的自我苛求，姜俊贤显然深谙此道。早在1994年，全聚德就拉开了全面改革的帷幕，对劳动、人事、分配三项制度全面动刀，激活企业活力。而姜俊贤抛出的连锁经营和股份制改造两大战略，在当时的中国餐饮界更是首开先河。正是这种引领市场的超前意识，成就了全聚德在中国餐饮行业的龙头地位。 |
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