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我们称此为「做假定后印证」的单品管理。先从全公司收集各种信息，认定此 商品可销，决定其销售方式，这就是「假定」。假定与设想不一样。「设想」是主观 的；假定则须搜集客观数据与信息，作作为基础推定。 2．单品管理能让商品构成更精简 顾客需求仍集中在有限的商品中，这也是需求单一化，集中化的时代。确实回 应顾客多变化的需求，并迅速调整商品策略与组合，推出更适合的商品，即是单品 管理的用意。 简单地说，货架排面上的一单品，都要有很明确的进货理由，然后不断假定、 印证，确定店内商品构成是否正确，并随时加以修正。如此一来，品项不会随便增 加。除此，各单品也要订出基本存量排面量可要随天候、气温与季节，作机动性的 扩大、缩小，排面也可机动调整，当然，若品项太时，难度会想对提升，或无法让 多余商品进来。但综合来说，顾客需求仍是商品精简的最终准则。时时保持卖场的 易选性与方便度，让顾客易选、易购，才可称为最佳的顾客服务。 精简商品构成分为「削减」与「绞减」两种。前者以POS 资料来作「ABC 划 分」，减少死藏品。但后者则须掌握明确的销售理由或不销售理由。端视采购人员 的商品策略基础为何，并收集相关信息作客观判断，对照POS 资料制定详细分类、 尺寸、颜色与大小，评估那些单品不该销售，这才是我们要的「绞减」品项。 实例解说：7－ELEVEN 大和西鹤间店绞减成功 西鹤间店长为该店业绩的低迷不振，提出了两个对策： （1） 基本四原则的澈底执行： 基本四原则是指清洁（使店清爽明亮）、亲切（使店和蔼亲近）、鲜度管理（有新鲜 商品）及商品构成（畅销商品齐全）等四项。 （2） 发扬店面长处；避免短处： 与例说，虽面对街道，但店外缺乏停车场。故开车来客是店内短处；而靠近车站与 住宅则算本店长处。 根据市调结果，店长把握了平日需求量最多的便当类，再从总部提供信息中，以单品管 理方法来检讨便当订货策略。他分析：「一开始，店内便当品项超过30 种，现在精简剩 下18 种，并强调畅销品，如此一来，配送量自然减少，无形中也符合了总部所要求的 绞减原则。」 从何下手以新商品（红鲑鱼便当）为例，店长表示：「一个580 日圆的便当应算高 单价，故在每天三次的配送中，我们先假定第一次不好销，所以不订。而第二次、第三 次各订两盒试销，结果发现第二次商有存货，但第三次却很快出清，可销掉6~7 盒。因 此，最后决定取消第二次，改为第一次多订3~4 盒，并让存货延续到三次，以创造最高 销量。而经假定、印证后，红鲑鱼便当终能正确地把握存货排面量。这即是单品管理中 的绞减让商品精简，也使业绩上升！（附：7－ELEVEN 大和西鹤间店业绩与「绞减」 存货对照图） 3．单品管理要用巨视来看，微视来作 真正的单品管理应从巨视面来看，如从环境变化、卖场、店体各方面来看，其 是顾客需求的动向，如此决定的品项取舍才会正确。 用巨视角度看问题，较不会被商品构成所限制。如卖场业绩滑落时，我们要先 检讨：是因店面魅力丧失、还是商品的构成有问题，如鲜度、价格、贩卖方式等？ 先将巨视因素提出对策，再针对微视的单品动态订出个别对策才是。 4．单品管理不能只凭手册 手册只能用来指导情况不变与均一时，如商品如何包装等。若须机应变时，往 往很难适用。因此假定与印证对单品管理的重要便不言而喻。 5．商品会变，但方法不会变 无论服饰或食品，都要有其进货原因的「假定」，否则也不知如何贩卖、促销， 更作法「印证」为何好销或不好销，更别提要如何延伸到下次的「假定」，来确立 进货理由。 单品管理必须客观、正确地收集信息，藉此订立假定，一面执行一面修正，并 将结果印证，用于下次的假定。 【注】： 单品＝品项＝品项。从顾客眼光来看，两件完全相同的商品才是同一单品，故须于相同 条形码编号来做POS 管理。 第四章 挑战商品策略（MD） 1． 现在不用多样化的MD 每项商品都有其生命周期，但现在周期越来越很短。因此滞销品要赶快排除， 并再引进新商品。如果未排除就引进新品，这样的多样化是种错觉！并会产生巨大 损耗，也让顾客难于选购。 因为商品策略，不知那样好销，所以干脆全排出去，造成错误的多样化。但热 卖品也相当有限，顾客越来越难于选购，这就成了「产生机会损失」及「废弃损失」 发生的原因。 【注】： 自助式贩卖要免机会损失及废弃损失的策略，有「商品销售量百分比等于排面量百 分比」之原理。 近来业者对商品「绞减的重要性相当肯定。以7－ELEVEN 的啤酒为例，在日 本拥有40 种牌，但前四名的业绩，却占全部70%，证明了顾客需求其实是相当一 致，且集中化的。 2． 商品策略要把潜在化的需求，予以以显在化 商品策略的本质，就是要把潜在化的需求，予以显在化！谁都会追求已明显看 得见的市场，但MD 更要找出潜在市场在何处、有多大？首先自已得先决定卖什 么，并考虑购买顾客大概有多少人。 以7－ELEVEN 为例，便当、饭团、黑轮等，都是基于上述想法，所开发出来 的商品。推广多年后，现在到便利店买黑轮已是一件很平常的事。黑轮是有者广大 需求的潜在品，并有鲜明口味判断基准的商品，而且也是一般家庭平常作不到，比 专业更好吃的差别化产品，一举成为7－ELEVEN 店内畅销品。 3． 不要听信推销员的话 把潜在需求显在化，说来容易，实行起来却很不简单。并要从不同角度收集资 讯，加以分析。现在，因竞争加温，零售业者不得不更加提高经营质量，能正确买 进畅销品，并熟悉确实数量者，才会有利益空间。身为采购，不但要掌握顾客需求， 还要在厂商企划时介入，甚至对原料产地实际加以暸解。再者，有些公司还以工厂 生产性为唯一考虑，拟出计划，推出后再让营业单位去努力推销。所以，不要听信 厂商推销员，也不要轻易被说服。 4． 与厂商共同开发畅销品 7－ELEVEN 的MD 人员（商品采购专员），平时除开会与工作协调外，几乎很少留 在公司内，而是到各家厂商，企划、开发部一起研究商品。而每天从全国5000 家7 －ELEVEN 回报来的POS 数据中，得知最新市场动态、消费者变化、新需求与趋势 等，他们会再将原始资料加以分析，并回馈给上游制造商。换言之，这样的做法， 等于是在帮厂商做市场营销。 对啤酒厂而言，最头痛的就是生产线的预测。产量多寡将直接影响供应量，如旺季 是否缺货、或库存损失等。因此，厂商发售商品后，将以7－ELEVEN 销售量乘上 设定指数值来作为生产线数量标准。 实例解说：7－ELEVEN 与「可必尔思」开发「可必尔思水」 日本最有名的饮品之一，「可必尔思」（注；早年以「可必尔思」＝初恋滋味，打响 广告而出名。）曾因业绩低迷，拟不出对策。探究其原因后，乃因可必尔思要喝时需加 以稀释。经抽样调查得悉，每个人的稀释程度都不尽相同，连味觉也不一样。且一般人 多偏爱甜味，而不按照厂商所推荐的稀释五倍来喝。 故他们得知，脱离甜味此不合现代人的风气，及须准确稀释的麻烦，是负面效果背 后两大因素。于是，7－ELEVEN 总部MD 人员，便提案制造最美味稀释五倍后的罐装 可必尔思饮料，克服多项技术困难后，最后终于开发出新型「可必尔思水」，在1991 年 夏季出售时，获得爆发性的成功。 一开始，双方以饮料开发成功的标准值（每年200 万箱），作为销售计划，结果销 售量竟达到十倍之多，也就是2000 万箱。计划与实际差距太大，厂商立即追加产量， 否则将发生断货，若动作不及，这项热卖品的生命周期或许将就此完蛋，因为，顾客是 不会久等的。 在此过程中，7－ELEVEN 提供的POS 信息被有效活用，可得悉前一日全国各店交 易情形。从POS 发现可必尔思水销售成功后，MD 人员立刻将资料回馈，厂商才火速将 原有四个工厂生产线，扩增为九个工厂，来应付市场需求。因此，我们可以说，有POS 资料的回馈厂商，才有年销售2000 万箱的发烧品「可必尔思水」。 5． 退货对谁都无益处 7－ELEVEN 明确打出不退货政策后，当然得由厂商这边负责不良品回收，只有寄 售契约品例外。退货反可能引起更多机会损失。反过来说，买断品看似风险较高，但也 因此才会落实一项项地严选商品，并确立进货理由，控制进货数，风险反而减少。所以， 买断才是最能改善买卖的作法。 这样分析下来，也就是说，退货对厂商、店方、顾客三方，都没有好处。先搜集各 种情报，将品项绞减至真正合乎顾客需求的状态，并在进货时买断，确实反映零售店与 顾客的信息，如此才可让从生产到零售的整个过程，成本降到最低。 6． 改革要考虑顾客、厂商、零售三者的整体利益 追求「整体的利益」一般而言，为自已追求效率与利益是很正常的。但我们认为， 要作长久生意，也必须为顾客与厂商着想。 改善物流系统，而提出每天订货、收货的计划。但这项建议却被否决了，理由是， 每天订货与送货量时常参差不一，根本无法按计划供货，故这作法只会使供货商增加无 谓的物流成本。因此他指示，除要求鲜度的商品需适时送、收外，其化品项则要考虑适 当配置量的基准化。 为应付追加订睡之需求，并确保工厂生产线，此时，就必须考虑到对方的利益。否 则，一旦预期中的商品销售不佳，枨本不需追加时，工厂生产线便会发生空档损失。此 时就得去考虑用其它产品代替生产，以避免损失。要从各方面考虑，并采取整体损失最 小；利益又最大的方案，不能光只顾本身利益。以下将以7－ELEVEN 的物流改革来做 一说明。 实例解说：7－ELEVEN 的物流改革 7－ELEVEN 是便利商店业态，会受时间带与天候变化影响程度，往往会比超市来 得大。如饭团、便当、熟食类等主力品，顾客便对商品鲜度与美味感相当重视。 而店铺方面，也切实掌握顾客需求动态，并针对单品管理、商品组合要作好对应。 总部则负责信息与物流等综合系统化的支持，其中重点环节为「计划配货」与「共同配 货」两项。 首先，计划配货要合理进行，特别要提到的是，下列两点的撤底执行：第一是「集 中展店计划」，执行后，配货路径将越加适当、距离也可缩短，提升物流效率。第二为 「不退货的MD 划」，执行与供货商的买断契约，因不造成退货，所以也不会增加运费 成本。同时也使零售店提高MD 水平，增加业绩。 再来是推行单品管理，如鲜度质量要求高的商品，需配合时间因素，可用计划配货 方式来因应，使畅销品保持高效率的物流 环境。这样建构出来物流体系，可确保厂商、 批发商、加盟店、物流业者等多方面的利益，当然，消费者也是受惠者之一。 而在共同配送方面，则要建立以温度带作区别的体制。过去，即使商品温度带相同， 但限于品项，牌子不同，仍习惯用各别车辆送货，但现在则改为相同温度带的商品，并 用同台车配送。此外，公司也与大汽车厂共同开发新型恒温车。所谓恒温车，是指可保 持一定温度的车种。如米饭类在夏天很容易变质，使用冷藏车，但在冷地区，或冬天16 ℃以下时，米粒反而会变硬、不好吃。所以得开发出一年四季，都能保持20℃的恒温车。 而在寒带区，司机座内也配装暖气设备。 最后，在配货中心方面，如订货数据店别、配送路程，一律以计算机处理，并引进条 码拣货系统。这些作法都与各交货厂商一起推动。如今公司在全国已有100 处共同配货 中心，都是与该区供货商共同出资设立的，并包含冷藏、冷涷、米饭、加工食品、什货 等不同温度带，及各种商品特性的区分。 共同配货制度除实现计划性配货及车辆数的削减外，也有效保持了商品鲜度，并适 时提供合乎顾客的时间需求。对供货商而言，也带来车辆有效营运，库存损失的排除， 及提高商品回转率，并使配货中心生产力增加，大大降低了物流成本。整体而言，虽然 人事费用、车辆维护及油费有上涨的趋势，但仍比改革前创造出更多利益。 但要强调的是，计划配货万一无法准时交货时，就违背了顾客信赖，如因塞车、台 风、洪水等天灾造成的断货，一般商家都将它视为不可抗力。但从顾客立场来看，正因 有此情况发生，才更要来7－ELEVEN 购物，而顾客也相信，7－ELEVEN 有他们需要 的东西。对此，为不违背顾客信赖，落实定时交货，到交通网受阻时，他们也曾使用直 升机、机车及货运船等交通工具，达成紧急配货。 7． 仅靠感性不能做生意 作生意要有理论基础的支持，而其原点，就是满足顾客的立场。只要能以顾客 立场出发，有条理解读，就会有生意做。流行会先有征兆，不会空出现，还须有相 当产量来技持。因此先前一定有相关信息可供掌握、判断，以引导趋势。 8． 采购者要能明确说明进货理由 做生意最理想的状况为，采购与销售者皆为同一人。如此才能客观地收集资 讯，与得知顾客需求。自已明了基于何种理由采购，及如何说服顾客、促成交易等， 这样才不会有沟通不良的问题。在组织分工下，部门间的沟通更显重要。 7－ELEVEN 不惜投入巨大成本建信息沟通系统，如Superviser（督导、督察） 制的用意，就是一方面希望将采购信息，正确传达到各店，并指导其如何实行合乎 市场的销售法。另一方面，也能将各店销售状况，传回至采购部门，让进销过程能 更有机性地结合。 9． 让采购者有失败的拟训练 第一步，确立购入理由，若无法以理论分析的商品，决不采购，并彻底按「绞 减」的原则思考。经营者有必要对替代性商品，作组合式的生产，并考虑总合生产 方式，以防止机会损失及不必要损耗。但这种方式，必须依赖采购者间横向的连系， 才有可能替代组合生产。 采购人员的重点，不单只是简单的作完进购而已，而7－ELEVEN 更规定，采 购负责人不但不能随意退货，且契约上明载的残余进货，也要切实履行进货，直到 销完为止。 10．采购要追到源头 生鲜食品类大部份是透过批发市场来进货的，因为这样最简单，相对地，鲜度、 味道与价格，也就难以突部市场机能范围。一般说来，顾客对青果最要求的是鲜度 与口味，然而，这两项又特别受产地天气与温度的影响。因此，采购者随时注意产 地天候或收成情形，并在最适当时期，购置最物廉价美的青果。 市场信息的收集与分析，绝对有必要深入产地与生产源头。但又不可只针对特 定的采购对象，以免漏掉其它产地与市场的信息。采购应依据各地信息，找出当时 质量最佳的去进货，至于其化进货理想细节，必要时也可跟生产者一起检讨或开发。 11．外部组织化的商品开发体系 商品开发不能光感性或主观来作，而必须以顾客立场，客观地判断，而企划新 商品也不仅是厂商的事，也有零售业者与厂商共同企划、甚至开发自已品牌的许多 例子。特别重要的是，为掌握市场变化，不要只在公司内设置商品开发或企划部门， 恐会有闭门造车的疏忽，反而失去客观性。 事实上，内部开发品往往易因人情被接受，这时就会失去了客观性。因此，如 何委外部专家或厂商，来共同担任企划者，并予以组织化，作各种不同的提案与提 作品，若能从顾客立场出发，客观选择开发品，反较有成功把握。 实例解说：7－ELEVEN 调理面商品开发成功 7－ELEVEN 将外部厂商组织化，客观判断创意，作到成功的商品开发案例。 以往，因食用简单，故7－ELEVEN 的调理面相当受年青人及主妇客层欢迎，也是单店 平均一天可售出100 包的畅销品。但在1982 年刚上市时，却仅有 1~2 包的销量而已。 考究之下，原始口味无法满足顾客要求实为主因。 在追求美味可口的原则下，7－ELEVEN 首将各地厂商所使用的原料（如面粉与汤 料）予以统一，再采用原材料制造，并仿效第一名厂商的制品，从此以后，这项方法一 直是7－ELEVEN 开发新品时不变的方针。一方面，提升了质量，另一方面，也得以维 持住品质的均一感。 第二步，7－ELEVEN 按厂商性质，组织了「商品开发小组」，鼓励厂商作横向交流， 并由7－ELEVEN 提供店面pos 数据，建制出共同研发体制。而当初在推行时，厂商也 曾表示抗拒，因在同业竞争的阴影下，7－ELEVEN 的要求同研讨，是否隐藏了什么企 图？最后，经一番沟通后，厂商暸解7－ELEVEN 并没有挖各家秘方等不良企图，纯为 协力制造出受顾客喜爱的商品时，才逐渐接受、配合。迄今，这小组每月要集会数次， 检讨不同的问题。再设立「菜色开发委员会」，进行更多的商品研发，并由7－ELEVEN 主导，各公司公开自家资料，对此作细微检讨。 如召开调理面开发小组会议时，得先报告各调理面最新销售动态，再由菜色开发委 员会就各商品开发状况提出报告，及新品试吃、新容器开发状况报告、下季新品选择性 试验结果、及市贩商品制造注意事项等，从各方面作长达半日的检讨。 据与会厂商代表说：「要掌握顾客不断变化的需求，就必须从原料厂商、制造商、 到零售商，都能密切地合作，才能成功地作出畅销品。若无法开放，每个人都守住企业 秘密，不但商品销不出去，只有一死路一条。而7－ELEVEN 全国3000 家卖场的销售 动态，都可直接反应出商品改良的成果。如调理面，虽然每年名称相同，但容器与内容 却一直在迎合着顾客需要，随时在改变中。否则，早就被淘汰了。再者，各厂的地区、 规模、使用机器等，都不甚相同，若想做出全国均一的高质量产品，势必得有更多的技 术交流。而7－ELEVEN 正好将这项任加以体制化，对厂商而言，也能得到许多有利资 讯，可谓是三赢的作法。」 12．连销店各店的商品差异 因各店身处不同地域条件，面对的也是不尽相同的顾客。每家店的商品构成与销售 方式，都必须有所因应及变化。过去美国的连销店理论是－各店排面皆要一致，商品构 成也须如此。但这在卖方市场时代尚称可行，但现在已转变为买方市场，这套方法已行 不通了，因为每家店都必须有差异化的商品，来作为自已的竞争特色及武器。 第五章 加强内部沟通 1．花钱做内部沟通 零售业组织内，要统一想法、发挥效果，必须不惜庞大费用支出，加强内部沟通。 7－ELEVEN 每周会定期一天召集全国约700 名的区域指导员，称为OFC（Operation Field Counselor），到部来开FC 会议，从未间断过。企业组织不仅要应对时代的变化， 更要随时讲求迅速、一致性 才行。为此，全体员工必须共有相同信息，并朝着相同方 向前进，如此才可面对环境变化的挑战。 时代在变，经营政策也要时时刻刻跟进、调整，为让每位员工明暸最新政策，并把 它当做经营工具、甚至竞争武器等，就需依赖内部沟通的机制，不能只是一贯的命令下 达而已，这更是企业组织面对时代变化，唯一的生存道理。 2．直接沟通较佳 传达讯息时，如中间介入人数越多，往往会因各人解释、主观判断不同，而影响到 最后的正确性。7－ELEVEN 每周会有如附表等多种会议，并由全国各地派员参加，集 合集团7000 名干部的会议，更由集团总裁直接解释最新经营策略。 |
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