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Iris Wei 现任某互联网公司财务总监，曾任乐视手机CFO，联想财务总监 Iris Wei虽然不是CGMA会员，但是一直关注我们的每一期分享，也愿意分享自己的经验，感谢Iris Wei的分享。 F P & A FP&A，financial planning and analysis，很多公司叫法不一样，有叫PO Finance的，有叫Business Control的，也有叫Finance BP的，其实归根结底就是经营分析。而这个岗位也确实是我们所有的财务管理的同学在你成长为CFO的路上最有价值的一段经历。那么，如何做一枚成功是财务分析呢？ 了解业务 作为一名合格的FP&A，我认为最重要的一点就是了解业务，高大上的词就叫business insight（商业洞察力）。 有一次我在电梯上碰到了我们产品的总监，他手里拿着一个盒子，我非常好奇地说：“刘总这是什么呀？”。在收获了一阵鄙夷的眼神和摇摇头的表情之后，他幽幽地说：“这就是我们新研发的产品，吧啦吧啦吧啦”。于是我就听到了那个我耳熟能详的名字，原来我们为此投入了很多的资源，那一刻我非常地羞愧。这件事即使过了很多年依然在鞭策着我，不了解产品，不了解服务，你如何能做好一个FP&A呢？ 另外一个案例是我有一次有幸去到了一个房地产公司，我本身是一个IT背景的财务管理人员，到了一个新的行业，董事长就问我说：“你想如何去了解业务，你可以提要求”。然后我说：“我需要一个懂业务的人，能够带着我熟悉。”第二周我就提出，我要去楼盘，其实你不知道，有的时候当你真正去了现场，那一天的收获往往胜过太多的你坐在办公室里读报表或者是打电话问别人，眼见为实这句话真的不为过。当我去到了楼盘，看到了林林总总我们不同的产品，了解了不同的建筑结构，了解了我们销售的是租还是售，不同的产品类型。那一刻，我真的收获了很多。事后，很多业务的老大也对我产生了很好的信任，他说没想到你这么愿意虚心的来跟我们学习业务，愿意自己主动地、脚上沾满了泥地去了解业务，所以了解业务真的是非常重要，也是你建立信任的第一步。 善用预算 大家去招聘网站去看，FP&A里，R&R或者JD（岗位职责）里面，最多的一条就是做预算。预算做好了，你就向CEO的这个台阶上又迈进了一步；做的不好，就是添一堆并不有效的表格。 我今天依然清晰地记得，我曾经做了一个初创公司的CFO，当时我们提供的是一个IT产品，软硬一体的IT产品。当时我们面临着很大的困难，第一点，我们的CEO 刚刚换，所以整个管理层的团队、管理层的班子非常动荡；第二，我们的市场挑战非常大，我们仍在市场洪流中，受到市场第一名第二名的挑战，压力非常巨大，而我们自己又是在烧钱运营，我们兜里所剩的钱并不多，作为CFO的我是非常着急的。当我们去做年度预算的时候，销售的老大就跟我说没问题，我回去就给你编数。作为财务的我们内心受到一万点伤害，我是怎么做的呢？我借助CEO拉上8个人，哪八个人：战略的，负责研发的，负责产品的，负责供应链的，负责销售的，CEO，人力，CFO。 我们八个人坐在一起，第一句话是我问的是，我首先抛出了一些财务的数据作为破冰，接下来我说，今天我们关起门来大家坐在一起，我们要想想，明年我们怎么活，明年我们怎么打这场战争。大家想想，就这两个问题，这其实应该是CEO问的，在座的是公司最核心的管理层，所有人都应该放弃自己的本位，当我们去想裁员的时候，每个人都说我的职能非常重要，你不能裁我的人，可是今天我要求所有人都在一条船上去思考，都要为公司的未来去思考。 接下里的破冰是由负责战略和市场的人来做，他讲了之后，我们自然而然地分析了我们的市场，我们要切哪块蛋糕，我们要占多大的份额，我们要如何立好我们的产品，我们的竞争对手怎么做，分析了我们自己的优劣势。当然理论框架很清楚，比如波特的分析模型，SWOT分析，这些大家可以去翻书。之后明确了我们公司的战略和策略，我们的路径，定下来了我们的核心产品和服务，之后就定下来了我们的目标，我们的量，我们的成本，我们的费用。所以，business key drivers（关键业务驱动因素）都清楚了，那么财务的大概、大脉络就出来了，其实这并不难。 经过这一次非常高效的会议之后，其实我们那一版预算将来就成为了我们整个一年的行动指引。直到今天我仍然觉得，我们在用预算这件事把当时一个很动荡的管理班子的心都连在了一起，之后，我们大家又都有了一个共同的语言去向着公司更好的经营大家在一起走下去。 |
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